成本压缩工厂淘金课件.pptVIP

成本压缩＆工厂淘金 具有战略意义的管理活动 二零零七年四月 ＾＿＾§◆〓 目录 § 了解成本的结构与处理 § 成本压缩案例解析 § 成本管理观念变革 § 成本压缩实战框架 民营企业面对的问题 产品种类增加、批量减少、交货期缩短 原材料价格越来越高 供应商交货期不准时、品质不稳定 企业内部协调不良 生产过程遇到太多瓶颈 成品品质不稳定 不能按时交货 缺乏管理和技术人才 成本高过预算 企业运营过程存在许多浪费 时间的浪费 原材料的浪费 员工的工作分配与潜能的利用上的浪费 顾客索赔的浪费 过多的库存的浪费 设备的运用上的浪费 能源的浪费 ★ 第一部分了解成本的结构与处理 ★ 运营成本的结构 ※ 直接成本 --随着产量的增减正面波动的费用 ※ 间接成本 --随着产量的增减稍微增加的费用 ※ 固定成本 --不受产量增减影响的费用 直接成本 原材料 直接人工 设备操作所消耗的能源 车间的消耗品 包装材料 运输费用 间接成本 间接人工 车间杂费 设备维修费 工厂水电费 固定成本 厂方租金/折旧费 行政薪金 销售费用 办公室费用 办公室配备折旧 财务费用 成本与利润 制造业的成本分析(计算FPC的成本结构) 原材料 65% 直接人工 10% 消耗品与包装 3% 间接开销 4% 折旧 3% 固定开销 15% 第二部分:案例解析 案例1 舒服卫生巾的困惑！！！ 舒服卫生巾制造公司 舒服卫生巾制造公司专门生产中低价的产品。中B是销量最大、竞争最激烈的产品。管理层现在遇到的问题是：竞争对手将价格压到低过标准成本10%，而海外顾客最近来了一张大订单要求公司根据竞争对手的价格接单。 身为公司总经理，你是否会接单？ 根据财务部的数据，请做明智的决定，并将决定的理由说明。 B类产品标准成本 制造中B的设备利用率 盈亏临界点 固定成本总 额 每单位产品的贡献率 成本结构差异的价值分析 缺乏生产计划是浪费的源头 生产计划安排混乱-生产车间积累太多半成品 安排紧急订单-其它订单不能按时过完成,形成恶性循环 生产经理没有掌控车间进度-的足够交货期的订单虽然提前生产但还是因某些配件延误做不成在品 一线主管没有制定订单跟踪计划—生产进度管理失控 产车间只做每月产量报表—领导层无法及时了解当天生产情况，造成生产进度失控 管理不当导致产能严重不足 主管不在生产现场---现场管理失控，工人劳动利用率不高 出错导致报废的半成品不及时处理，存放在车间占用空间，影响生产效率 顾客延误样品的确认---耽误材料采购和生产的安排 采购供应经常出现“匹配”失误，缺配、外包加工有及时，缸原料的情况常常出现 由于行业没有标准色卡常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料 皮带扣头供应商没有标准包装---采购交接数目经常不准确 原材料缺乏控制，浪费严重 画皮环节没有裁减标准—边料浪费很大 切皮环节由于尺寸不一致和切皮不合理导致浪费以及余料浪费 过大胶环节由于牛二层与再生革粘贴的错位导致开带时材料浪费 开带过程中由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费 开带前没有有效控制长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费 现场管理不好导致巨大浪费 每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式和效率的偏差 各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不能清楚地被掌握 车间半成品堆放不整齐—时间成本的浪费 车间物料没有明晰分类放置—需花时间寻找造成时间的浪费 各类原材料和成品的储存没有明晰的标识—要用时需浪费时间寻找 举例：C1车间主管工作时间管理调查 工人劳动力利用分析 举利:设备利用率分析 皮带外贸厂在成本压缩效积报表 第三部分：观念变革 ? 在战略高度认识成本管理的控制 走出理论应用和实践操作的误区 打破惯例和常识、实现观念变革 一、在战略高度认识成本管理和控制控制问题 归根到底，做企业只有两种战备，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！ 蓝海战略不是绝大多数（中国）企业的选择 打破行业惯例，创新行业价值曲线 进行自主创新，攻坚高端技术领域 蓝海战略—-超越产业竞争，重建产业边界 红海战略—-血腥厮杀，进行近距离“肉搏” 坚持成本领先战略 五定