标杆工装装饰企业考察学习报告.精品.pptVIP

(七)50/80 与标杆管理，鼓励良性竞争 50/80 是根据建筑类企业的项目特点，针对项目进行到50%和80%这两个重要节点，预先规划好节点时期需要完成的工作目标。而标杆管理则是根据项目运作中的成本、质量、进度、客户满意度、账款回收等各个角度设立标杆，通过项目管理公司对各个项目组的指标完成情况进行考核，分别给与项目经理ABCD 等评级，优秀的项目经理可以在项目分配上得到公司的倾斜。而如果出现意外的亏损，公司会组织听证会，届时将由项目人员进行解释。待到项目结束实现利润，且所有款都收回以后，再由项目部按比例根据考核情况拿到收入。 通过纵向的50/80 考核以及横向的KPI 标杆管理，公司也能够更多层次多角度的对项目完成情况进行有效的管理和评判。 金螳螂50/80 及标杆管理 (八)坚持设计为龙头，给设计师最好的平台 为设计师提供宽松的工作环境。 金螳螂拥有900名设计师，其中有近500名设计师在总部工作。500名设计师分别占据了金螳螂办公区4个楼层，各楼层装饰风格由他们自行设计，不仅风格各异有趣，体现了一种难得的艺术氛围，而且在艺术创意与自由心灵方面对设计师给予了强烈的心理暗示。 打造专业化、研究性设计团队。 在对设计师的管理上，金螳螂采取类似电影导演和时尚业设计师的松散式管理方法。一方面，按专业分工进行团队管理，旗下900多名设计师按专业被分配到8个独立的设计公司（一公司到八公司）；另一方面，在各独立公司下面又设有专业事务所，专事高档酒店、展馆等公共工程、文化娱乐场所、医疗机构和外装幕墙等。设计团队专注于不同领域的装饰设计研究与实践，可以始终站在不同领域装饰设计的前沿。 设计师纳入股权激励计划 从2007年底开始，金螳螂每年向核心管理人员和设计师分配股票期权，绑定设计师与公司的共同利益，提高设计师工作的主动性和积极性。 引导设计师在公司内部成长的良好氛围. 公司在建立设计事务所时，特别采用公司卓越的设计师并以个人名字对设计事务所命名，如王琼、姜亚洲、陈卫潭、朱伟刚设计事务所，符合国际惯例的同时，也给予了设计师更高的成长空间、极强的名誉感与荣誉感。 (九)利用劳务公司管理工人，规避企业风险 公司与劳务公司分工明确，利用劳务公司管理自有工人队伍，支付约定管理费用，实现规避企业劳务矛盾纠纷等风险，减少对企业形象的影响。 不过，为建立应急的机动部队，对于技术能力突出的工人队伍，金螳螂将他们作为公司内部员工归公司统一管理。 (十)注重人员选用育留 虽然近几年公司人员快速增加，但设计、核算、项目管理等人员依然无法满足业务增长需要，特别是核算和项目经理。由于项目经理需要有资质的建造师担当，而培养一个成熟的建造师需要3-5 年的时间，周期较长，因此短期内很难大幅度提高项目经理数量，这也直接影响了公司每年承接项目数量。 (十一)强化风险管控，加强项目回款力度 4. 标杆企业借鉴 4.1 标杆企业借鉴——创新商业模式 金螳螂在行业集中度极低、几乎处于无序化竞争的状态时期先人一步，率先登陆中小板的原因，在于其以可快速复制的扩张模式为中轴、以设计驱动施工和工厂化生产装配化施工为两翼的创新型商业模式。同时利用设计施工一体化规避了人（设计师和项目经理）和业务断档的风险，而工厂化规避了物（原材料）和工程进度质量的风险，有效保证了施工质量。设计先导和工厂化最大限度地保证了项目的标准化运营，从而使得其商业模式具有可复制性。 金螳螂运用以设计驱动施工的设计施工一体化模式，一来享受一定的设计溢价，从而提升了毛利；二来以设计赢得客户，并进而带来施工业务，凭借日益强化的品牌效应摆脱装饰行业“业务随着项目承接人员流失而流失”的魔咒。同时，金螳螂以工厂化生产、装配化施工形成标准化生产、降低原材料成本，以部品部件的质量来保证整体施工质量，加快资金周转。金螳螂再次与传统企业的以施工为主、现场施工的做法显著区分，形成了领先优势。 4.2 标杆企业借鉴——高端和多元化的客户定位 目前金螳螂的主营业务包括：建筑装饰装修、玻璃幕墙的制造安装、装饰装修设计和家具生产销售。 跟着国际酒店天下 金螳螂借“国际酒店之船”推进国内业务布点，建设业务渠道，树立酒店装饰行业的专家型品牌；并借助国际酒店保障了企业的利润空间及可持续性的业务来源。 借标志性项目塑造品牌 金螳螂承接了北京奥运会主场馆（鸟巢）、首都博物馆、人民大会堂江苏厅、南京奥体中心等一大批具有国际影响力的大项目，创纪录地获得了34项鲁班奖和97项全国建筑装饰工程奖，极大地提升了金螳螂企业品牌。 与知名地产企业建立战略联盟 住宅精装市场属于金螳螂业务结构中的后起之秀，为金螳螂