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中外合资企业的人力资源成本现状及问题分析 小组成员：罗丽、喻诞、骆仁刚 邓嘉玲、黎娜 目录 中外合资企业的解释 人力资源成本管理的内容及含义 案例分析 中外合资企业HR成本策管理现状 解决HR成本管理的对策 总结 何为中外合资企业？ 中外合资经营企业是指依照中国有关法律在中国境内设立的外国公司、企业和其他经济组织或个人与中国公司、企业或其他经济组织共同举办的合营企业，即两个以上不同国籍的投资者，根据《合资法人《公司法》和（企业法人登记管理条例》的规定共同投资设立，共同经营，共负盈亏，担当风险的有限责任公司。 （港、澳、台参照） HR成本管理的内容及含义 人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。 1）人力资源培训成本是指企业对员工进行培训所消耗的资源总和，以达到人力资源管理体系所要求的标准（如工作岗位要求、工作技能要求等），包括员工上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用等。 2）人力资源评价成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人员工资、对外咨询费、其他考核和评估费用等。 3）人力资源服务成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和，包括交通费、办证费、文具费、医疗费、办公费用、保险费等。 4）人力资源谴散成本指企业根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和，包括谴散费、诉讼费、谴散造成损失费等。 HR成本管理现状分析 （一）人员配置存在问题 （二）培训与开发存在问题 （三）绩效管理存在问题 （四）员工报酬福利的不公平问题 （五）退出机制存在问题 （一）在人员配置方面的问题 人才招聘工作是中外合资企业人力资源管理的一项重要的工作,也是关系到公司发展的重要环节。 合资企业成立后,招聘员工通过中方企业和国有劳动市场两个渠道 。 第一渠道：中方以合资企业接管原国有企业的员工的方式进行，并保持了原国有企业各种各样的福利，如住房、医疗、托儿和养老。合资企业有权解雇多余的员工，但实际上一些地方政府要求“优先雇用”中方员工，结果往往是中外合资企业雇佣超过其所需的员工，这就导致人力成本的增加。一般来说，外方主要关注合资企业的利润，中方则侧重于社会稳定。 第二渠道：国家劳动部门。这些劳动部门的两大重要功能是保证不同地区的劳动力合理配置和阻止本地劳动力受剥削，随着我国向市场经济迈进，自由劳动力市场将逐步形成，合资企业现在有更多机会参与校园招聘、发布招聘广告、获得劳动力市场和劳动部门的直接帮助。 　在招聘程序方面，许多本地员工不熟悉外方介绍的一些招聘实践。对像心理测试、行为测评、实际工作模拟等发达国家常用的招聘方法不熟悉甚至存在偏见，认为这些选择程序是不相关的、不准确的，把他们在招聘实践中找工作的失败归于招聘程序的不公平。结果使招聘单位很难找到合适的求职者，导致付出大量的成本而得不到应有的回报。 　在管理人员和专业技术人员的招聘方面。由于非熟练和半熟练技术劳动力在中国是丰富的，而且成本低，管理人员和专业技术人员相对短缺。据报道每千名工作人员中科学家和工程师的数量日本是135人，美国是45人，而中国是13人，管理人才也短缺。由于在中国很难找到高素质的人事管理、财务、市场营销的本地人才，使一些外派人员长期呆在中国，这样就增加了成本。 　在人才的选拔使用标准方面。中方比较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系，强调在上级面前必须谦虚谨慎，与同事之间的关系必须和谐融洽,即所谓群众基础牢靠，在这种标准下很多时候选出的干部只是很听话而已，并不一定具备组织和管理才能，而外方在选拔人才时则把能力放在第一位，只要有能力是人才则往往是英雄不问出处，一概量才而用。 （二）在培训与开发方面的问题 企业要保持其市场竞争力,就必须不断地更新和提高自身的经营管理能力,而人员发展直接关系到经营能力的提高。中外合资企业的培训有定岗教育、职业教育、职业再教育和文化教育。外方对提高生产效率感兴趣,因此注重对中方员工进行技术和生产培训,而培训管理技能上很少长期工作，由于中方员工缺少管理培训造成了“玻璃天花板”的现象,他们缺少必要的管理责任,常常在技术职位，而高薪的管理职位常由外派人员担任。这种对晋升的不满也导致许多中方管理人员的另谋高就。 中方合资的一个主要目的是获得外方的技术和管理技能。中方要求外方培训本地员工,而在合资的运作中很少获得。中方员工对合资企业的忠诚也是中外合资企业的一个问题。中方经理是由政府安排中方人员在合资企业中的职位,更糟的是政府常常会在3