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湖北有限公司 全面预算管理体系 （草案） 2014年 一、 全面预算所要达到的目标 3 (一) 企业全面预算管理的总体目标 3 (二) 全面预算责任目标体系 3 (三) 全面预算管理的组织体系 6 二、 全面预算管理内容 7 三、 预算编制程序与方法 7 四、 预算执行与监督控制 12 (一) 全面预算执行 12 (二) 系统业务流程图 13 (三) 全面预算控制反馈 14 五、 预算差异分析与调整 16 (一) 预算执行情况分析： 16 (二) 预算调整 17 六、 考核评价 18 七、 预算管理的内部审计 18 全面预算所要达到的目标 企业全面预算管理的总体目标 根据公司发展定位及战略目标为年平均增长速度大于20%，到2014年实现销售收入1.5亿元，工业总产值实现1.2亿元，实现利润750万元的战略规划，为达到“完成以全面预算管理，实现财务管理从简单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管理的转变”的目标,我们提出了全面预算的总体目标体系：即以全面预算管理流程再造为政策导向；以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。 全面预算责任目标体系 主要以财务预算指标作为主要控制标准，作为实现目标不能突破的红线，再与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的预算控制主体，确定不同的管理手段。同时，还根据不同预算执行主体的特点选择不同的财务指标作为核心预算指标的分解及控制的具体形式。 按照全面预算指标的分解体系和企业经济责任制的分解体系保持一致的原则，将全面预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门的预算指标，形成“公司→管理处室、经营部门、生产单位→班组”的指标分解体系，使全面预算指标分解落实到生产经营全过程的各个部门、环节、岗位 ，并逐级建立起各负其责、环环相扣的责任控制体系。 全面预算管理的组织体系 就企业目前情况来看，企业全面预算管理的各项审批职能可主要集中在总经理办公室。如果企业下一步准备实施公司体制改革，则全面预算管理的最终审批职能由公司董事会履行。 在全面预算管理实施前期建议抽调相关部门业务骨干组建项目小组，研究企业预算管理实施方案，以确保预算管理工作的顺利开展。待系统正式上线运行后，组建预算管理办公室，负责传达预算的编制方针；指导预算编制；对预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总；监督、控制预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，向全面预算管理办公室提出预算修正建议。 全面预算管理内容 全面预算按照先，后预算的流程进行，并按照承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 预算编制程序与方法 预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。?下达目标办公根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算下达各。编制上报各按照预算下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本财务预算方案上报预算管理。?审查平衡预算管理办公室对上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关予以修正。?审议批准预算管理办公室在修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算应当责成有关进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理办公室正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经审议批准。?下达执行预算管理办公室对董事会审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算逐级下达各执行。预算流程图　 （附例采购基准价格、销售基准价格制定流程图） 采购价格1：常规产品供应基准价格制定流程 预算编制拟采用的方法： 方法 适用范围 应用说明 固定预算 适用于固定成本费用预算的编制 固定成本费用的划分 弹性预算 适用于变动成本费用预算的编制 变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制 增量预算 适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因 零基预算 适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制 使用周期不宜过短，否则会增加工作量 定期预算 适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制 合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量 滚动预算 适用于定期预算以外的指标预算的编制 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作 确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制 合理使用此方法，可以减少预算编制工作