IE与流程布局.ppt

ＩＥ和流程布局 党新民 WWW.SZ-3A.COM 永续经营之根本 　　　　课程目录 一、认识工厂浪费 二、以IE为基础的精益生产中制造管理要点 三、从制造管理要点出发工厂如何布局 四、如何提高作业效率 五、目前装配线的发展－－柔性生产 六、精益生产营造持续改善的企业文化------ 　　　　　容许犯错不容许不变革 一、认识工厂浪费 JIT诞生背景 传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足 的时代） 福特汽车1980年以前。 传统生产方式问题点 什么是浪费 什么是浪费： ◇不增加价值的活动，是浪费； ◇尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 只有识别了问题，才能改善 认识工厂常见烧钱现象 以下全是库存浪费 浪费的产生与固化过程 制造太多的浪费 停滞（等待）的浪费 观念上：库存、停滞、制造太多可能造成是企业负资产 辛辛苦苦一年才有10%纯利。 库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产 搬送的浪费 动作的浪费 管理浪费 所有的事后管理与补救管理 救火式管理 重复管理等 不产生价值的业务环节 处理业务环节时间长（LEAD TIME） 了解产品的生产周期：（Lead time) 讨论 １、现状基站生产车间有多少停滞与等待？ ２、手机生产：从来料到货、组装、检验到成品发货有多少停滞、上下与前后移动多少米？ 留给大家的作业 什么是浪费? 自己企业从接订单(或预测客户需求)到制订生产计划与采购计划需要有多少张表单?多少人签署?花多少时间完成? 自己企业从库房领料(或配料)到产品入库,再到出货给客户,花多少时间?其中制造时间多少?停滞时间多少?有多少中间停滞点?搬送的总距离有多长? 用精益生产来看我们企业现场突出问题 1、各工作中心停滞、中间库暂存物料。工厂内物流慢。没有看板拉动式地直送。 2、停滞多、搬送多、库房多 3、生产看不到节拍、比较缓慢。人浪费多，同国内沿海企业相比效率低，同世界一流企业相比效率差距更大。 4、现场管理不精细，５Ｓ管理薄弱。 5、基层管理人员，还有许多管理基本要素与教材需要教育、培训与磨练。 二、以IE为基础的精益生产中制造管理要点 JIT在制造过程实施的三大要点 JIT在制造过程实施的三大要点 在制造过程中追求： 1、尽可能做到产能力匹配与平衡，但不强求。 （均衡化与匹配）。特别关注瓶颈管理 2、生产同期化 3、生产一个流 平衡生产（能力匹配） 节拍Cycle Time(CT） 流水线平衡度? 勉强（无理）：超过能力界限的超负荷状态 不足（浪费）：有能力，但未给予同能力适应的工作量,处于非饱和状态 不均；在超负荷和未饱和状态的状态（即差异状态） 努力做到生产平衡，但不是最优先要求 精益生产第二要点：生产同期化 个别效率与整体效率 同期化的一种 同期化思维 制造过程→内部配送→外部配送 地毯铺在地上 同期生产 不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程 除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划 消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化 一个流——以瓶颈工序能力为依据 我国企业计划------当有瓶颈时，追求内部物流的平衡 当生产平衡时、从最后工序拉动生产 当有瓶颈时，追求物流的平衡。以瓶颈工序作为拉动、推动起点，使各工序同瓶颈工序同步，以求生产L/T最短，在制品最少。 一个流——以瓶颈工序能力为依据 第一原则：以瓶颈工序能力为依据，决定生产节拍 追求物流平衡为最高原则 第二原则：以节拍进行生产能力平衡 在物流平衡的条件下，追求生产平衡 生产运做系统 要实现三大要点需要什么变革? 工厂布局与一个流 瓶颈工序——设备问题与设备效率提高 人的效率——标准时间与动作分析 “万能工”与柔性组织 品质追求极限从%→PPM 从快速响应市场与JIT角度看生产制造规划与布局 布 局 分 析 布局理念是什么 布局上能做什么？ 在物料到货后，为快速入库，在布局上能做什么？ 案 例 某机械装置企业70%以上的来料，只需用游标卡尺、千分尺等简单用具进行检验，其他近30%来料检查较复杂。 该企业来料检查流程 来料到货→待检验区→检查→合格入库