ch供应链库存管理.ppt

“供应商-3PL-制造商”VMI模式 优点： 3PL推动合作三方（供应商，制造商，3PL）之间的信息交换和整合 3PL提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移 3PL能够提供库存管理、拆包、配料、排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单 VMI Hub 众多供应商的物料提前集中在由3PL运营的仓库中 省去了仓储管理及末端配送的成本 提高了供应链的响应性并同时降低了成本 * 实施VMI的几种形式 VMI的信息共享 企业信息系统（企业端） 采购计划 需求计划 运输计划 生产计划 数据库 补库计划 企业信息系统（供应商端） 采购计划 需求计划 运输计划 生产计划 数据库 补库计划 网络 实施VMI的好处 降低存货； 加快项目实施进程； 通过集体采购降低采购单价； 通过需求合作关系的建立减少总采购量； 减少供应商的数目； 通过改进供应商间、供应商与用户间的流程节约采购时间； 提高供应链的持续改进能力； 加强供应商的伙伴关系； 降低存货过期的风险； 与供应商合作改进产品性能，提高产品质量； 通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流； 降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。 减少供应链的总库存成本 缓和需求的不确定性 解决有冲突的执行标准带来的两难状况 补货频率通常由每月一次提高到每周甚至每天一次 整个供应链的协调将支持供应商对平稳生产的需求 使运输成本减少 提高服务水平 从零售商的角度看，服务水平常常由产品的可得性来衡量 VMI在多用户补货订单、递送间的协调大大改善服务水平 产品更新更加方便 VMI的运输过程更进一步改善了顾客服务 实施VMI的好处 VMI局限性 　VMI中供应商和零售商协作水平有限； 　VMI对于企业间的信任要求较高； 　VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误； 　VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失（如物品毁坏）不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。 家乐福－从VMI中受益无穷 家乐福选择其供应商雀巢公司 作为实施VMI计划的合作伙伴。 总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。 在VMI系统的经费投入上，家乐福主要负责EDI系统建设；雀巢除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统 VMI系统的运作： 9:30前，家尔福用EDI方式传送结余库存与出货资料到雀巢 9:30-10:30，雀巢将收到的数据合并到销售数据库中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入ERP系统中，依实际库存量算出可行的订货量，产生建议订单； 10:30前，雀巢以EDI方式传送建议订单给家乐福 10:30－11:00，家乐福确认订单并进行必要的修改后回传到雀巢。 11:00-11:30，雀巢依据确认后的订单进行拣货与出货 家乐福－从VMI中受益无穷 雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%提升到95% ； 库存天数由原来的25天降为15天以下； 订单修改方面由60%下降到10%； 每日商品销售额上升了20%左右； 总之，VMI极大地提升了家乐福市场反应能力和市场竞争能力。 家乐福－从VMI中受益无穷 生成财务记录 实际补货 联想物料需求 生成预订单 计划补货定单 补货计划 出库报告 实际消耗报告 信息系统生成补库计划 当前库存状况 Lenovo VMI流程分析 VMI：波音案例 波音与2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。它把大约7万种机架类备件纳入其中，目标是更低的成本和更高的有货率。这项计划叫“全球飞机库存网”（Global Airline Inventory Network），其英文缩写GAIN正好有盈利、获得的意思 　　对于GAIN，波音的宗旨如下： 　　波音负责这些备件的采购、库存和物流； 　　备件将放置到航空公司所在地或附近，便于航空公司就近采用； 　　备件在消费前属于波音（或者波音的合作供应商），此举大幅度降低航空公司的库存成本； 　　波音的供应链管理系统监控全球各库存点的水位、消耗与补货，并制定预测，指导供应商的生产； 　　波音在开发信息技术，有效集成航空公司的备件需求、飞机维修信息，以指导备件的规划与补给。 VMI：波音案例 有人可能问，公司大如波音，有半垄断的性质，难道就不知道VMI增加自己的库存，占了自己的资金？没错，但VMI不管是对波音还是航空公司，都是利大于弊。就波音来说，很多备件的消耗量很低，如果让航空公司建自己的库存，周转率就很低，尤其是对小