第六章人力资源规划ppt.pptVIP

第三章 人力资源战略规划 [教学目的与要求] 1.通过本章的学习，正确理解人力资源规划的基本理论；明确人力资源规划的地位； 2.掌握人力资源供给、需求的预测方法，掌握人力资源规划方案的制定与评估； 引导案例：桑科机械设备制造公司的难题 北京桑科制造公司的营销经理赵旺在某周例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多得公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到”。 然而人力资源部副经理王琳的话却使每个人都必须面对现实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多得公司的标准生产出优质产品所需的专业知识和技术” 在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在的情况我们不得不到劳动力市场上招聘那些具有这方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。我们能够做到这点，但是由于有些约束条件，这个计划的收益会好吗？ 2.沈阳飞龙集团 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实观利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。 飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有—个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。 从1990年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展．1992年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。 问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误?(用人力资源管理的规划与招聘理论来分析)． 3.巨人集团 第一节 人力资源战略概述 一、人力资源战略的定义 1.什么是战略 2. 什么是人力资源战略 人力资源战略是企业关于如何通过人力资源管理实践获取竞争优势的总体性谋划。 二、人力资源战略的特征 1.全局性 2.长远性 3.阶段性 4.稳定性 5.应变性 三、人力资源战略的重点 1.依靠谁 2.从哪里来 外聘 内育 推荐 案例：中盛公司引进总经理的风波 中盛1993年注册资金500万元，1998年注册资金8000万元，至2001年，公司先后向“希望工程”、市创建卫生城市工程、下岗再就业工程、特困大学生“助学成才”基金及社会公益事业捐款30余次，总金额达600多万元。 中盛从1994年起，每年被评为“市房地产五强企业”之一，成为本市的利税大户，自1998年以来，每年上缴利润为行业之首。这构成了中盛品牌和知名度的底蕴。 董事长：刘大潮 20世纪80年代初，依靠运输建筑用沙石完成了其个人的原始积累。 1989年，他来到了经济发展的前沿阵地----深圳。 凭着敏锐的嗅觉，和几个朋友一起在刚刚兴起的证券市场上实现了资本的飞速增值，并自修管理专业获得大专文凭。 1992年，他被蕴藏着巨大商机的房产市场所吸引，与人合作进行了两个零星的土地开发项目。项目的成功和巨额利润，使他在狂喜之外，也找到了自己的事业所系。 1993年，他说服朋友入股，携资回到家乡，创办了中盛房地产投资有限公司。 中盛公司的第一任总经理——方永毅 一家大型国有房产公司的总经理方永毅兼任，其兼职的实质是引刘大潮上路，增加中盛的市场信服度。 为时4个月。 中盛公司的第二任总经理——李明 时任本市农行开发公司的总经理，是刘大潮在深圳时认识的老乡。他学财会出身，精明仔细，擅长成本控制。 但李明有自己创业的梦想，故很快也从中盛全身而退，任职时间为半年。 中盛公司第三任总经理——李静 女，原是该市一家宾馆总经理。李静擅长行政和人事管理，将公司许多事务打理得井井有长，深得董事长信任，但由于专业知识有限和性格强硬，与当时兼任总工程师的董事长的舅舅矛盾日深，对公司运行产生了不良影响。 为了缓解矛盾，也考虑到长远发展的需要，公司招聘了一名具专