第七讲战略实施管理.pptVIP

第七讲 战略实施管理 ★战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是将战略付诸于实际行动的过程。 ★战略实施并不是轻而易举的过程，它涉及大量的工作安排、资金和时间等资源的配合； ★在战略实施过程中，公司中的每一个人，从最高层管理者到作业人员，都参与战略的实施。 ★战略实施较之战略分析和战略选择来说，所涉及的问题更多。 引导案例学习 评论：战略规划管用吗？ ——作者：摩根?威策尔(Morgen Witzel):《英国金融时报》，2005年05月16日 讨论题：就你个人的亲身经历归纳出有那些主要因素成为战略规划（比如个人职业生涯规划、工作生活计划）实施的杀手，以及你如何克服这些问题的？ 本讲要点： 战略实施的一般问题 战略的组织匹配 领导与战略的匹配（含公司治理） 战略实施计划 战略实施的控制 战略实施流程管理 第一节 战略管理实施的一般问题 ★对美国93个公司总经理和事业部经理的调查结果表明，公司企图实施一项战略计划时，半数以上的企业都会面临下列10个大问题或困难： 1．实施要比原计划需要更多的时间； 2．出现没有预料到的主要问题； 3．没有有效地协调各种活动； 4．出现了使公司的重心偏离实施的危机； 5．所涉及的雇员的能力不足； 6．对低层雇员缺乏足够的培训和指导； 7．出现不可控制的外部环境因素； 8．部门经理缺乏足够的领导才能和引导； 9．对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明； 10．信息系统缺乏足够的监测活动。 战略制定与实施的关系(T．V．Bonolm) ★注意：一个合适的战略，如果不能很好地实施，也会导致制定的战略的失败。一个很好的实施方案，不仅可使一个合适的战略取得成功，而且还可以挽救一个不太适宜的战略。 麦当劳的例子 战略匹配七因素（麦肯西7S模型） 1、战略(Strategy)：是旨在获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动。 2、结构(Structure)：指组织结构图及其相应的部分，它表明报告的传递者及接受者、任务的分工及整合。 3、体制(System)：指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等。 4．风格(Style)：管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性行为方式所表现出的例证，是其行为活动的方式。 5．人员(Staff)：企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况。 6．共享的价值(Shared Values)：它不是指企业正式宣布的目的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、价值和愿望等，也即公司的哲学或文化。 7．技能(Skills)：指企业作为一个整体所具备的能力。有了这种能力，企业就可将事情做好。这种能力通常也是企业名声所在。 试用7因素模型解释本班完成团队任务的差异？ ★ 7S模型表明，当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。 ★ 目前认为有七个对成功地实施一项战略起决定作用的方面： 战略的组织管理√ 战略实施的计划√ 战略实施的控制√ 战略实施流程管理√ 战略与领导匹配√ 战略变革管理（首钢转型战略视频案例分析） 第二节 战略的组织管理 重点探讨战略实施过程中的战略与企业组织结构关系中的两个问题： 总体战略与组织结构 经营战略也称业务层次竞争战略与组织结构 组织结构设计的其目是为了有效地利用企业的资源、能力和竞争能力去实现企业的战略宗旨和意图。 匹配是关键 1、业务（事业部）层次战略的组织结构 ?总成本领先战略的组织结构 ▲战略与组织结构融合的逻辑前提： 1）总成本领先的实质及依据：利用学习效应和规模经济曲线，通过高市场占有率以获得规模经济优势，在同业竞争中建立单位产品成本最低的竞争优势。 2）对组织结构的逻辑要求： 专门化、集中化和程式化。 ▲战略与组织结构的匹配特征：见下图： ▲可能的问题或弱点： 1、横向联系薄弱，影响整体目标的效率； 2、高层负担较重，易忽视战略问题； 3、发展的局限性。 差别化战略的组织结构P180-182 ▲战略与组织结构融合的逻辑前提： 1、差别化战略的实质及依据： 使自己的产品与众不同，创造出吸引顾客群与供应方的使竞争者难以模仿的市场竞争优势。 2、对组织结构的逻辑要求： 市场敏感性、创新性、快速反应性（分权性）。 ▲战略与组织结构的匹配特征：见下图： 差异化战略与组织结构的匹配特征： 与总成本领先战略的组织结构要求比较 1、最高