派驻经理管理培训勇.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * 售前阶段：支撑、管控关键环节 项目效益评估：定量指标（投资成本、内部 收益率、净现值、回收期、利润率等）、定性 指标（项目战略意义和控制力指标） 售前支撑经理负责对项目效益进行初步评估，协助省分公司评估团队进行项目评审。 确保数据真实 提升项目价值 商机挖掘 评估立项 商务谈判 合同签订 合同评审 营销组织、支撑 效益评估 投标 五、工作手册 售前阶段：支撑、管控关键环节 资质、授权申请 厂商商务谈判、产品选定 成本核算、报价策略 投标文件编写 现场投标、答辩、交流 售前支撑经理根据情况协调省分公司资源，支撑本地网开展应标工作。 确保投标可控 提高中标率 商机挖掘 评估立项 商务谈判 合同签订 合同评审 营销组织、支撑 效益评估 投标 五、工作手册 售前阶段：支撑、管控关键环节 把握合同付款方式、责任义务、验收 标准、质保要求等关键条款。 售前支撑经理提供商务谈判支持、指导，协助进行合同评审。 加强风险管控 确保资金回笼 商机挖掘 评估立项 商务谈判 合同签订 合同评审 营销组织、支撑 效益评估 投标 五、工作手册 立项（启动） 项目验收 售后服务 工程实施 项目总体方案、实施计划和责任分工。 项目实施团队管理，计划进度、工程质量、项目变更、工程文档、第三方合作伙伴、项目成本、客户满意度等管控。 项目验收方案，验收规范、验收测试、文档交接、项目团队考核。 在运维部门统筹下，协助开展售后服务工作。 支撑管控内容 五、工作手册 立项（启动） 返工 通过 未通过 否 组织各方面力量，成立项目实施团队 评估外包合作方实力，确定外包合作队伍 了解项目需求、制定实施计划 明确责任分工 成本预算 设备材料申购 物流管理 施工队伍组织 安装调测 项目经理 前期准备 工程实施 终验 客户服务 初 验 初验准备 售后服务 制定项目验收方案，组织客户及相关部门验收 验收测试、竣工决算、文档编制 与运维部交接售后工作，纳入运维统筹管理 售中、售后阶段支撑、管控关键环节 进度管理、成本管理物流管理、人员管理风险管理、文档管理 项目设计、实施方案、施工设施记录单、竣工通知单，产品说明书、设备清单与数据配置记录、变更资料、验收规范、测试与验收报告、维护手册等。 6．工作总结汇报机制： 派驻人员每周五按照公司模版提交支撑及项目管理工作周报，通过电子邮件发送给集成公司集成支撑部、市场拓展部，并抄送分公司集成支撑中心及主管领导。 每月底派驻人员需填写月度项目支撑工作月度报告（格式参见附件3），交由分公司系统集成支撑中心盖章、主管领导签字确认后，月初第一个工作日交回公司本部存档，作为工作绩效的主要参考依据。 五、工作手册 第一部分 ICT体系背景 第二部分 　　管理体制 第三部分 　工作职责 第四部分 　工作思路 第五部分 　工作手册 第六部分 激励考核 目 录CATALOG- 1．月度考核 1）月度考评内容： 分公司考核得分与本部交付工作考核得分各占50％。 派驻人员绩效考核分数=分公司考核得分×50%+本部考核得分×50% 2）月度考核流程： 各分公司考核由分公司组织进行，各分公司集成业务支撑中心统一收集派驻人员考核数据，于每月的25日前报省系统集成公司集成支撑部收集汇总。本部考核由派驻人员所在部门负责组织开展，并最终计算出派驻人员绩效考核分数。市州分公司和集成公司本部的绩效考核细则及评分标准可分别参见附件4、附件5。 3）结果运用： 月度考核中的考勤管理的扣分直接在当月绩效工资中按50元/分扣除，其他扣分纳入到季度考核分中再兑现。 六、激励考核 2．季度考核 1）考核计分：季度考核的扣分为各月度考核扣分之和/3。 2）考核分为四级，考核等级（A、B、C、D）定义如下表： 注：考核等级分布比例中，优秀等级不高于派驻人员的10%，基本称职和不称职等级不少于派驻人员的10%，其余为称职等级。 六、激励考核 实际绩效未达到预期任务/目标，工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求。 　X＜70 不称职 　D 实际绩效基本达到预期任务/目标，没有突出的表现，需进一步改进。 　70≤X＜80 基本称职 　C 实际绩效达到预期任务/目标，在任务/目标的主要方面取得较好成绩。 　80≤X＜90 称职 　B 实际绩效显著超过预期任务/目标，在任务/目标的各个方面都取得非常突出的成绩。 　90≤X＜100 优秀 　A 　说 明 　参考分值 定义 等级 3）考核结果运用 考核结果与派驻人员的季度预发绩效奖及岗位津贴直接挂钩： 绩效考评结果为优秀，季度预发绩效奖和岗位津贴按1.3的系数核定；绩效考评结果为称职，季度