供货商如何应对大卖场的恶性特价.doc

安徽胡经理：我是一家白酒企业的销售负责人，我们的产品在上海有一定的知名度，卖得也一直不错。但最近上海的个别超市将我们的产品列为特价销售商品，零售价格比我们的出厂价还低。结果上海当地的另外两家经销商很快找到我，质问我是不是我给那家超市的供货价低或是有其他的优惠政策。他们在表示对我公司极度的不信任的同时，要求我返还其中的价差。这价差本来就不存在，都是那家超市的“特价”造成的。面对这种情况，我真不知如何是好。希望“华糖诊所”能够给我指点迷津，以后如何避免这种情况的发生？ 　　　　　　嘉宾大会诊 　　“恶性特价”后果严重　　主持人：所谓“恶性特价”，就是大卖场事先没有征得供货商的同意，擅自大幅度把价格降下来做特价，有时甚至零售价比出厂价还低，而所造成的利润损失就直接从供货商的货款中扣除。恶性特价对终端价格体系的冲击很大，往往会引起连锁反应，对此很多供货商提心吊胆，生怕发生这样的事情。那么，供货商该如何应对大卖场的恶性特价呢？　　陈军：只要有一家大卖场砸价，其他大卖场就会反应强烈，纷纷以更低的价格跟进，凭什么让他一家卖这么低的价格？而未做特价的中小超市也会联合起来进行抗议，要求供货商给予同样的“特价政策”，否则就把你的产品清场。　　恶性特价如果得不到及时有效的控制，就会不断迅速蔓延、升级，就会产生多米诺骨牌效应。先是一家特价，多家受害，然后又引发多家特价，最终演变成为一场特价大战，一发而不可收拾。　　贺军辉：大卖场的恶性特价对一个区域市场的终端价格体系的打击是毁灭性的，终端价格乱了，就会冲击批发渠道，批发渠道就无法再出货了，如此就很可能导致整个销售网络的瘫痪。在营销一线的实战中，因一个大卖场的恶性特价而“砸”了整个区域市场的事件时有发生。　　陈军：所以，对于供货商来说，大卖场的恶性特价是最令人头痛的。我们来看看下面这个恶性特价的案例：　　2002年3月15日，奥克斯空调重庆公司正在为两天后与重庆国美的联合促销活动做最后的准备，一款原价为2080元的1匹分体挂机，大幅降价，1448元供货，1588元出售，同时打破以往促销一定要限量的惯例，向国美敞开供应。　　然而，国美突然擅自打出特价促销的广告，奥克斯那款特价机仅卖1488元。　　特价当天，重庆所有零售商抗议和指责奥克斯：凭什么让国美一家卖这么低的价格？零售商要求同样按1488元销售，而且还要保证每台享受100元的利润，而这个价格已经在成本以下。　　奥克斯感到很棘手，这些遍布重庆街头巷尾的销售网络占据着重庆80%的空调销量，奥克斯掂量出其中的分量，当天就去和国美交涉，但国美坚持继续进行促销活动。　　之后双方又进行了多次交涉，奥克斯以停止供货相威胁，但国美一意孤行，16日开始的周末促销活动还是照常开展。两天时间内奥克斯空调卖出了229台，而奥克斯在重庆其它200多家零售商，几乎连一台也没卖掉。　　3月18日，国美的周末促销活动结束，奥克斯空调也恢复到了以前的价位。　　谁知不久后，另一重庆家电巨头也在报纸上打出了同样款式的奥克斯空调1388元的降价广告，国美迅速跟进。　　两商家的价格战打得不亦乐乎，这令奥克斯苦不堪言，零售价比供货价还低，更让他们揪心的是销量占80%的销售网络也几乎停止了运转。　　面对零售商的指责和亏损的巨大压力，奥克斯威胁国美：停止乱价行为，否则马上停止供货，而国美置之不理。最终奥克斯迫于国美在全国市场的市场份额，并没有停止供货，奥克斯在两商家进行完这轮促销之后，让那款价格已经“卖穿”的空调就此退出了重庆市场，原来寄予厚望的促销活动也以彻底失败告终。 　　要在平时维持好客情关系　　主持人：看来，大卖场的恶性特价行为确实是价格体系“最厉害的杀手”，那么供货商该如何防止大卖场的恶性特价呢？　　贺军辉：大卖场的采购难道不知道这种砸价行为对供货商会意味着什么吗？他当然知道，那他为什么还要这么做？为什么会偏偏选中你的产品做特价？除了利用特价吸引人流的考虑外，往往大卖场这种恶性特价也是惩罚那些“不听话的供货商”的一种手段。所以，要减少和避免大卖场“恶性特价”的发生，供货商首先要维系好客情关系，事前预防是第一位的。供货商平时应加强与大卖场的沟通和交流，勤加拜访，如果客情关系过硬，就可大大减少大卖场恶性特价的几率。“平时不烧香，临时抱佛脚”，实在是于事无补的。　　大家都知道，大卖场是最难“侍候”的，对于那些规模较大的有条件的供货商，可以专门设立“重点零售客户部”，有专业的业务代表负责大卖场的业务运作，加强对大卖场的客情和管理；如果供货商的条件不允许，则供货商的高层经理最好亲自负责大卖场的业务运作，与大卖场保持良好的客情关系。 　　掌握价格动向，及时做好沟通　　李泽斌：供货商还要随时掌握大卖场的价格动向，要在出现不良的苗头之前就迅速予以解决。一旦大卖