市场营销战略与企业竞争优势讲义课件.ppt

认识的进步—螺旋式上升 总结与回顾 三、市场营销的战略战术 — 成长篇 创造价值 体现价值 宣传价值 交付价值 营销新概念 四、长远规划与可持续发展— 成熟篇 可持续发展面临的问题 监督约束机制的建立 人力资源管理 企业5年战略规划 一、概述：环境与现状分析 二、企业战略与竞争优势 — 创业篇 市场细分与目标市场选择 消费者行为分析 竞争优势的建立 竞争战略的设计 市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展 谢谢大家！ 前任上司反馈 面试 需要衡量什么方面？ 性格分析 能力测试 前任同事反馈 动机测试 设计什么问题？ 得到什么答案？ 人员招聘测评体系 能干 能干 不愿干 不愿意干 既能干 又愿干 愿干 不能干 既不能干 也不愿干 愿意干 不能干 工作能力 工作意愿 四类不同的员工分析 企业能否提供以下4个机会 1、做事的机会 2、学习的机会 3、赚钱的机会 4、晋升的机会 以及尊重人的环境与文化 员工的忠诚来自哪里 HP公司，1年10～20天培训。 IT行业的黄浦军校，是个人出去都当总经理。 领导艺术：每人10万美元，韦尔奇管理顾问、特种部队司令四星上将、希望工程发起人、18个顶级心理学家 你就是当高参，不适合当第一把手 公司每年花几百万元培养管理梯队，华尔街认可 薪酬不用最高，具行业内竞争优势即可。最高的话很多人会因为钱而来。招聘不谈钱，谈钱进不了。 晋升，职务和级别的两方面 GE的文化残酷 员工的忠诚来自哪里？ 正循环 负循环 企业 利润高 员工 培训好 人员 素质高 竞争 实力强 企业 利润低 员工 培训差 人员 素质低 竞争 实力差 1 2 4 3 1 2 4 3 员工培训是投资还是成本？ 参考工具—员工年度评估 参考工具—员工发展计划 参考工具—员工满意度调查 下降最多的三项 提高最多的三项 满意度最高的三项 满意度最低的三项 不同群体的满意度分析 满意度调查 经理人评估体系之一—员工调查 平级同事 内部外部用户 下级员工 被评估 经理 上级老板 经理人评估体系之二—360度评估 期望的结果 必须具备的技能 设定明确的，能 鼓舞人心的目标 让所有员工同意 并喜欢这个目标 定期检查 进展情况 提供资源 和支持 授权下级经理 尊重下级经理 制订明确 的战略 奖励有功人员 获得员工的 支持和承诺 有一个可以 实施的计划 建立共同的 目标和理想 内部沟通 工作有效率 有条理 尊重人 相信人 人员培训 与指导 能把握人与事 之间的关系 战略眼光 员工感到被尊重，被重用，有 自主权，有成就感，赏罚分明 以结果 论英雄 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 领导艺术模型 成本 时间 低 中 高 3 - 6 个月 6 - 12 个月 1 - 3 年 拿来主义 （合法地“偷”） 拿来主义 （合法地复制） 探索，创造 （独立思考） 它山之石可以攻玉 “关起门来思考” “走出门去交流” 古为今用，洋为中用，善于借力 海信每年请40人 战略设计与战术方案的制定 造血与输血 麦肯锡 借用“外脑” 根据某企业状况“量体裁衣”，提供咨询 提供一整套建议或方案 战略规划 “策划” 战术设计 “输血”机制 短期见效 超速成长 轰动效应 不可重复 战略设计 “造血”机制 长期规划 稳步成长 竞争优势 可重复性 共同点 差异点 + - 0 战略规划与“策划”的异同点 需求 点子 混沌状态 策划 咨询 时间 略微透明 半透明 基本透明 完全透明 内容： 定位： 模式： 从“艺术”向“科学”过渡，注重“数据” 从“超人”向“常人”过渡，注重“专长” 从“替代”向“参谋”过渡，注重“造血” 中国企业寻求“外脑”支持的趋势预测 能力上的差异 本地化程度 国际化程度 国内公司 跨国公司 终点 低 低 高 高 目标客户之差异 咨询费用 国内公司 跨国公司 高 低 企业数量 多 少 国内外资讯公司之差异 1、目标市场分析 2、消费者行为分析 3、竞争对手分析 环境与现状分析 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 理想的完整产品 企业宗旨与长远目标 经营战略与风险分析 财务与人力资源规划 战术设计与实施方案 1、消费者需求分析与预测 2、不考虑企业能力时的理想产品 3、企业产品规划图 1、企业存在价值 2、企业追求的长远目标 3、企业的5年具体目标 1、以建立竞争优势为目标 2、成功要素与主要挑战 3、风险与潜在风险分析 1、投资回报分析 2、组织结构设计 3、人员评估与激励 1、年度实施计划 2、责任人与评估标准 3、第一年重点项目 企业战略规划的流程 第一步：占五分之二的