企业的横向规模与多元化战略讲义课件.ppt

2.不相关多元化 不相关多元化战略涉及多元化进入确定和有吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求战略上的匹配关系是第二位的。它主要是追寻股东价值的方法 在一系列不同的业务中分散风险 通过投资于任何有着最佳利润前景的行业使得公司财务资源得到发挥 获得的稳定，避免周期性的波动。 发现具有利润上升潜力的公司 不相关多元化的两个缺点是难以管理多种不同业务和无法获得战略的匹配带来的优势 通过不相关多元化获得股东价值创造的管理者必须足够聪明比其它的对手能够产生更多的财务结果。（分清购并的好坏、挑选有能力的经理、应对失误的措施） 3.剥离和清算 对待不再适合和没有吸引力的业务应当考虑剥离。 剥离的两个常用方法：出售（最好是给有战略匹配的买主）；采用股本、抽离的方法使得该业务成为财务和管理独立的公司。 4.紧缩和业务重组 紧缩是将多元化的范围加以缩小，控制在少数业务之中。剥离可以减少债务，支持剩余业务的扩张。 重组是改变业务组合的种类和其所占的比重。重组条件是当主营业务陷入困境；重新确定企业发展方向；不可逆转的PEST对企业产生威胁；新的价值链的构成。 (五)多元化经营的战略路径　 1.购并已存的公司 购并的益处：速度快、可以获得补充资源、可以排除潜在竞争对手、提升公司资源 购并的困难：整合的困难、对于对象评估不充分、巨额的负债、难以形成合力。 有效并购的特征：对象与公司具有互补资源、并购行为善意、谈判认真细仔、双方财务状况、管理的经验 购并方法的不同类型： 　　　　　战略的依赖性的需要 　　　　　　低　　　　　　　高 　　高 　　低 　　维持型 　共生型 　（持有型） 　吸收型 组织自治需要 2.内部发展和合资 新建的条件：足够的时间、竞争对手反应迟缓、比购并的成本低、拥有足够的技术和资源、新的增加不会过度影响行业的供求状况 内部发展的益处：规模增长、相容文化、内部企业家精神、内部投资 合资的条件：有较高经营风险、竞争能力的互补、克服配额和关税 　 (六)、制定多元化战略 1.前提：企业有过剩的资源和能力* 2.目标行业有吸引力和相关性 3.与企业核心竞争能力的关联 4.其它的影响因素 多元化经营的其它影响因素 行业技术特点 行业生命周期特点 国家开放程度 七、多元化的风险 资源配置过于分散、失去了竞争优势 运作费用过大 产业选择的误导 人才难以支撑 时机难以把握 组织整合难度大　 实践中过度多元化的根源 自恋症－自我评价过高 急躁症－过早的战略扩张 妄想症－寻求精神解脱 早熟症－过早的战略转移 幼稚症－战略上的跟风? 案例讨论： TCL与康佳的战略比较 生产能力过剩的原因 1、技术原因： 规模经济； 规模扩张决策组织实施所需要的时间； 技术变革的速度。 2、结构因素 重大的退出障碍； 供应商的诱惑或压力； 向下游建立信用的需要和保证下游企业发展； 竞争者一体化压力； 能力比重与市场份额非对称性特点会诱导企业扩大生产能力。 3、竞争因素 数量； 新进入者的进入； 率先行动的优势。 4、信息； 5、管理因素： 管理者的生产偏好，扩张冲动； 扩张与不扩张的风险的非对称性。 第四讲、企业的横向规模与多元化战略? 一、企业的横向整合战略 (一)、规模经济与范围经济 1.规模经济定义：平均成本随着产出增加而下降，即MCAC。MC=AC称为规模报酬不变；MCAC称为规模不经济。 规模经济可以分成公司规模与工厂规模 2.范围经济定义：一起生产和销售的多种成本之和小于单独生产和销售同样数量的单一产品成本。即C(q1,0)+C(0,q2)C(q1,q2) 3.工厂规模经济的来源： 不可分割性，每种规格的生产设备都存在着因固定成本分摊而产生收益递增现象 各种生产设备表现出的几何性质：0.6规则：在平均水平上，容器增加100%，只会增加60%的成本 充分利用过剩的资源和设备 存货与排队理论 专业化(操作和维修) 4.公司规模经济的来源： 分散地理市场的运输成本 生产能力间的补充和经营弹性：消除市场需求波动、消除生产过程的波动 工厂间的专业化分工 5.经营过程中规模经济与范围经济来源： 营销的经济性：如声誉效应；广告协同效应；商标保护伞 研发的经济性 购买的经济性 范围经济：共享与协同 公司范围 共享设备、后勤 共同顾客 共享的采购力量 共同渠道 共同技术 品牌价值 共同经营的技能 业务单位的竞争优