跨国公司在华外派与人力资源本土化结合过程研究.pdfVIP

HumanReSOUFEeS 1人力资源 跨国公司在华外派与人力资源本土化结合过程研究 李侃 中央财经大学 100081 摘要 ：随着跨 国公 司不断的发展 ，人力资源本土化 已经成为它需要 考虑的一个重要 问题 。本文通过 文献梳理 ， 整理跨 国公司实现人力资源本土化的原 因以及进行外派的原因。并提 出一个外派与人力资源本土化结合的过 程模型。 关键词：跨 国公司；人力资源本土化；结合 一 、 引言 有一半以上的跨国公司的外派经理的平均费用是当地企业管理 随着跨国公司的不断发展壮大，本土化已经成为了一个不 者的3～4倍，甚至达到了当地人员的10倍 。中国的人力资源 可忽视的问题，它涉及到了生 产、购买、营销、研究开发、人 成本较低，人力资源的综合素质在逐步提高，跨国企业选择中国 力资源管理等各个方面。其中，人力资源管理本土化是决定跨 员工，能够有效降低人力资源成本。 国公司经营成败的关键因素。因为人力资源管理有独特的国家 和地域特点，在组织中对员工有深远的影响，在公司政策、程序 三 跨国公司选择外派人员的原因 以及在执行实践中都会用到。 一 中国管理层人员的管理和技术技能短缺 通过文献梳理发现，国内外学者对本土化高绩效人力资源 根据普华永道的一项调查表明 ，全球范围内153名接受调 管理系统的实证研究较多，集中在跨国公司如何有效的实现人 查者 中41％已汇报了在发展中国家招募技术人员存在 问题 ，甚 力资源本土化。但是，对外派经理与本土经理在东道国如何磨 至更多的公司 47％ 发现，留住优秀员工相当困难。另外 ，有一 合 ，外派人员在东道国与本土人员实践的过程讨论较少。本文 些人员出国学习后并没有 回到 自己的祖国，造成了东道国的人 想在Wong和Law 1999 的研究基础上，讨论外派如何与本土 才流失。据教育部2009年统计，改革开放 30多年来，中国各 化人力资源管理结合的实践。 类出国留学人员达到 139．15万人，回国人员仅 39万，回国率 为28％ 。因此，跨国公司不得不采用外派人员来解决这一问 二、跨国公司人力资源本土化的原因 题。 一 外派失败率过高 二 外派人员更熟悉母公司的文化 广义的外派失败～般被理解为驻外人员在任期未满时就不 尽管外派人员不熟悉东道国的文化 ，但他们对母国公司的 得不回国。2005年GMAC GRS公司在调查中指出，21％的驻 文化、方针和政策非常熟悉。在实际实行本土化的过程 中，本 外人员在国际外派期间离开 ，23％的人在外派1年内返回。这些 地的管理者容易与母公司所在高层之间产生断带。语言障碍、 都给跨国公司带来了很大的损失。外派失败的成本包括直接成 个人价值观和管理态度等一系列文化差异带来了协调的困难， 本，如飞机票、相关迁居成本、薪资和培训等，还包括很难用资 它可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。这样母公 金衡量的间接成本，如外派人员可能在同事面前失去 自尊，导致 司可以选择外派人员，使得子公司在战略上能够与母公司保持 未来工作的积极性不高。 一 致，能够让本地的雇员熟悉母公司的价值观和文化。 二 本土化有助于提升本土员工的士气 三 外派能够培养管理人员的全球化视野 东道国公司采用外派人员会对当地的人力资源产生一定的 在本土化的过程 中，聘任东道国的成员担任管理者 ，很多缺 影响，因士气和生产率可能受损。由此看来，给中国的管理层提 乏全球视野，对公司的全球战略意图的理解要tt#b派人员肤浅， 供更多的晋升和发展机会，能够对他们产生一定的激励作用。 使他们难 以获得国际经营的工作经验和知识，这使得跨国公司 跨国公司有明确的本土化战略，能够给当地经理提供一个 良好 会选择外派人员来实现企业全球化的战略 目标。培养职业经理 的发展前景 ，有助于更多优秀的中国人才留在企业。 人的全球化视野是跨国公司选择外派人员的一个 目标，跨国公 三 本土管理层更熟悉本土的文化和市场 司能够从这些有丰富国际工作经验的人员中，选择公司的最高 跨国公司聘用本土人才担任管理者 ，更容易让员工产生认 层管理者。 同感，能够更好的与员工相处。他们能够熟悉本土的文化，更容 易得到当地 民众和政府的信任。而东道国的文化因素是一个非 四、外派与人力资源本土化结合的过程模型 常重要的影响外派是否成功的因素。对于跨国公司来说 ，聘用 图1 综合来说，跨国公司有选择外派人员的必要性 ，也有 本土的管理者可以更有效率地进入东道国的市场 ，也更容易利 进行人力资源本土化的必要。如何运用外派人员来实现人力资 用 自己在当地社会关系在商业上取得优势。尤其在中国而言， 源的本土化，外派如何与本土化结合 ，成为了跨国公司关注的一