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德鲁克谈未来 作者:彼得?德鲁克（Peter Drucker） ? 1、德鲁克的未来观 对于未来，我们只知道两件事：未来不可知；未来与现在不同，同时也与目前的预期不同。 2、在谈未来之前，先要…… 在开始谈论未来之前，我们必须知道目前的现实。因为凡事都需要从现实出发。 3、有些事只能预卜，但不能预言 所有的预言都可能会成真。但对于突然发生的事实，预言家也许就看不出里面蕴藏的最重要的意义，或者更糟糕的是他根本视而不见。预测本来就不可能避免离题。因为真正重要且独特的预言，一定来自于价值、观念及目标的改变。换句话说，有些事只能预卜，但不能预言。 4、未来学的问题 未来学家是以预言成真的次数去计算自己的平均命中率的。他们从来不计算有哪些重要的事情是他未预见但最后却成真的。 5、了解未来的两个方法 想了解未来，第一步就是先了解下列两种截然不同，但是互补的方法：找出经济及社会出现断层以及全面造成冲击之间的时间差，并善于利用这一时间差。有人称它为“对已经发生的未来做准备”。另外一种方法是“让未来成真”。即对一个尚未诞生的未来提出新观念，并借此引导与塑造未来。 6、已发生的未来是…… “已发生的未来”并不存在于现有的商业范畴内，它存在于外部，并且它是社会、知识、文化、产业或经济结构的变化。此外，“已发生的未来”是一种重大的转变，而不只是一种趋势；是打破现有模式，而不只是对原有模式的修正。 7、人口的变化最难改变 对劳动力、市场、社会压力及经济机会来说，人口变化是十分重要的。在一般的情况下，人口变化也是最难改变的。人口从变化到造成影响之间，有一定的时间差：出生率的上扬，至少要在五六年后，才会对学校设备带来压力。 8、如何察觉新的事实 寻找已发生的未来，并预期它造成的冲击以及会给别人带来的新鲜感。新事实很容易被人察觉，但需要先让自己也看见它。那么接下来可以做或能做的事情通常也就不会难以察觉。换句话说，机会其实既不遥远，也不渺茫。只不过，我们需要先看穿它的模式。 9、预测未来是自找苦吃 预测未来是自找苦吃。打理手头上已经拥有的，而且能创造及应该创造的未来，是最应该做的事。 10、诺贝尔奖得主的感言 多年来，我一直注意诺贝尔奖得主的得奖感言。我一再听到他们说，“我会从事这项工作并获此殊荣，都是由于一位老师随口对我说的一句话：‘你为什么不尝试一些真正能改变世界的事情呢?’” 11、谁可以改变历史 每个商业概念都会有其局限性，但大部分的概念都是有实际意义的。具有创新能力的商业人士对社会的整体影响远远高于历史学家的想象。 12、如何拥有创业家的眼光 能开创未来的创业家总会这么自问：“在经济、市场或知识上，有哪些重大的改变？我们怎样才能用自己喜欢并且又可以获得最大经济成效的方式做生意?” 13、真正的成就 我们或许无法成就一些真正想成就的事情。因为有就算经过很长时间，也无法完成的事。但如果我们现在就马上去做，一个阶段之后的最终产品、流程或服务总会找到顾客、市场及最终用途，也能够赚钱并满足一些期望与需求。 14、“十拿九稳”的概念一定失败 开创未来需要勇气、需要辛苦打拼，同时也需要信心。如果我们只是“头痛医头、脚痛医脚”，这样是不切实的，同时也是禁不起未来的考验的。没有一个概念是万无一失的，实际上也不该有这种概念。在所有关于未来的概念中，一定会失败的就是那些“十拿九稳”、“零风险”等“绝对不会失败”的概念。 15、不为未来做准备，就准备出局 不管如何，未来终会降临。未来永远和今天不同。再厉害的企业，如果没有为未来做准备，终究会陷入困境。这种企业会丧失本身的差异性及领导优势，最后剩下的只是大企业过高的经常支出。 16、伟大与否的关键 高层主管如果不甘于只是做一个懒散的人才管理员，就应该承担开创未来的责任。有些企业的主管是伟大的，有的只是称职；有些企业的主管被视为创业家，有的只是主管办公室的看门人。其中的关键就在于管理者是否愿意开创未来。 ? ——摘编自《卓有成效的变革管理》（东方出版社，2009年1月）