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项目管理简介 陈庆新 广东工业大学 机电学院 内容提要 项目与项目管理 项目组织与项目团队 项目论证与评估 项目计划与控制 项目收尾与后评估 项目综合管理 一、项目与项目管理 项目的概念 项目管理 项目的周期 目前的有关组织和标准 一、项目与项目管理 项目的概念 一类有目的、有计划的临时性、一次性活动 项目概念的内涵： 一项有待完成的活动，且有特定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限的资源在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等 一、项目与项目管理 常见的大型项目： 大型基础设施建设 大型运动会和典礼 大型航天计划 大型复杂新产品开发，如飞机和汽车 讨论： 举出三个日常生活中你所参与过的项目 一、项目与项目管理 项目涉及的因素 一次性工作 预定的经费 临时的组织 明确具体的目标 开始日期和结束日期 团队精神 明确界定的工作范围 沟通 一、项目与项目管理 项目管理 以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 特点 充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求 一、项目与项目管理 项目管理的内容 时间管理 成本管理 质量管理 综合管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 范围管理 一、项目与项目管理 项目的周期 概念阶段C 开发阶段D 实施阶段E 收尾阶段F 一、项目与项目管理 概念阶段C 明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系 风险分析 一、项目与项目管理 概念阶段C 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段 一、项目与项目管理 开发阶段D 确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订 一、项目与项目管理 开发阶段D 项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解(WBS) 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段 一、项目与项目管理 实施阶段E 建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求 执行WBS的各项工作 一、项目与项目管理 实施阶段E 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制： 范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题 一、项目与项目管理 结束阶段F 最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估 文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组 一、项目与项目管理 案例：ATT 公司的项目管理 背景：1988年ATT公司为了应用电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。 一、项目与项目管理 目前的有关组织 国际项目管理协会IPMA 美国项目管理协会PMI 有关的标准 IPMA的ICB PMI的PMBOK 中国项目管理协会的C-PMBOK和C-NCB 相关的资质认证 国际项目管理协会的项目经理资质认证IPMP 美国项目管理协会的项目经理资质认证PMP 二、项目组织与项目团队 项目组织的概念 项目组织的形式 项目经理 项目团队 项目人力资源管理 二、项目组织与项目团队 组织的概念 组织：有意识形成的职务或岗位的结构。 [美]Harold Koontz 要素 目标的一致性和管理的统一性 有效的管理幅度和层次 责任和权利对等 集权与分权相结合 纪律和次序 团队精神 二、项目组织与项目团队 项目组织形式 职能制式 项目式 矩阵制式 网络制式 二、项目组织与项目团队 项目经理 项目的负责人和领导人 对于所属上级组织的责任 保证项目的目标符合上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通 二、项目组织与项目团队 对于所管项目的责任 明确项目目标及约束 制订项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告 二、项目组织与项目团队 项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织 例如： 顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员 二