第三部分管理雇员的内部流动1.pptVIP

二、管理雇员的内部流动 案例 1 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。 这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！” 这番话令盛田昭夫十分震惊。他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。 之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。 分析： 这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。 一家全球制造企业CEO正面临众所周知的苦恼问题。新产品的推出没有及时跟上计划，破坏了公司的营销计划，许多产品受到质量问题的困扰，客户满意度正在下降。为此，公司开展了一次内部调查，寻找根本原因。调查发现，公司内部精英人员的高速流动是造成质量和产品拖延问题的重要原因。 快速的人员流动带来了一系列出乎意料的负面影响：经理们每隔两年更换一次工作，职位越高工作换得越频繁。由于管理者的“在位时间”十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足，熟练掌握，缺乏足够的能力来掌控关键的技术领域。新经理上任后常常会改变项目方针，因为他们往往推翻上任经理的决定，而代之以自己的决定。 负责新产品设计、生产和营销的员工未能让他们充分发挥才干，深入钻研，没有时间发展提高工作质量的特殊技艺，无法达到新工作的细致要求和公司的高标准。结果公司政策把最优秀和最聪明的员工培养成了多面手。 与管理员工内部流动相关的人力资源管理实践活动 管理员工内部流动率 员工的职业生涯开发 评估和衡量员工绩效的有效性 开发员工技能的能力 一、管理员工内部流动率 (一)员工内部流动概述 员工内部流动：指员工在企业内部的工作调整和岗位变换 按流动的形式：晋升、降级、平级调动或工作轮换等； 按流动方式分为通过内部劳动力市场调配、公司任命、及公司组织结构调整等方式 。 按流向分为公司内部各部门之间的流动、在总公司及下属公司之间的流动和各下属公司之间的流动 一、管理员工内部流动率 员工内部流动率：员工在企业内部从一个岗位到另一个岗位的速度。流动率可以从水平运行和垂直运动两个方向来考察。 不同雇员群体之间的流动率不同 企业的发展阶段不同流动率不同 每年招聘的人数多少,以及未来受过训练的人员的可获得性也会影响雇员的内部流动率 一、管理员工内部流动率 (二)控制员工内部流动率的决策关注点 适度的员工内部流动率有利于提高雇员的满意度和增加员工的投入感(提升或平调) 适度的员工内部流动就率有利于提高雇员的能力 缓慢的流动率,员工获得技能和能力机会少,成为通才的机会少 晋升过快,员工技能和能力并没有获得相应增长,导致个人失败. 彼得原理:在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位 适度的雇员内部流动就率有利于促进雇员的挑战精神 流动率太低,会使他特别精通某一项任务,挑战新的任务和岗位的动力就会下降 流动率过高,没有时间精通某一项任务,员工的技能和能力发展不足, 也会妨碍他产生继续发展的愿望. 流动应该关注公平性和一致性 关注流动率对雇员家庭的影响 关注流动的成本: 流动率过高,工作效率会降低,员工的培训和调动成本高. 二、员工的职业生涯开发 (一)、员工的职业生涯开发的意义 对于组织的生存与成长是一个关键的战略，是保证企业获得未来竞争所需技能的关键方