现代企业管理第四章组织结构.pptVIP

第四章 组 织 ORGANIZATION 学习目标 第一节 组织结构与设计 一、含义 二、理解 三、原则 四、类型 第二节 组织变革 一、必要性 二、类型 三、方向 第一节 组织结构与设计 人由骨头决定形体，组织由结构决定。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂 一、组织结构含义 ?组织结构 （Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。 二、对组织结构的理解 （1）本质：职工的分工协作关系； （2）核心内容：权责关系的划分； （3）设计的出发点与依据：企业目标。 三、组织结构设计的原则 集权与分权 职权：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系 集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上； 分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上 集权和分权 四、组织结构的类型 组织机构图 组织机构图：描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 部门：指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。 1、直线制组织结构形式 直线制图示： 评价：直线制 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导;结构简单，权责分明；信息沟通方便，决策迅速，管理费用低。 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一 2、直线--职能制组织结构形式 直线-职能制图示： 评价：直线--职能制 特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应职能部门，从事专业化管理。 优点：统一指挥与专业管理相结合，克服了职能制多头领导的缺陷。 缺点： 职能层与管理层协调有难度。 适用范围：企业规模不大，品种不复杂，工艺较稳定，市场情况易掌握的企业。 3、 事业部制组织结构形式 事业部制图示： 3、事业部制组织结构 特点：集中决策，分散经营。 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才。 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向。 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团。 A.产品结构 B.地域结构 C.市场结构 4、矩阵制组织结构形式 评价：矩阵制 特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性。 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目 一个航空公司的矩阵型组织 耐克公司 耐克公司在1964年成立，总部设在美国，他在1980年到国内生产，1982年在广州成立办事处，1994年在北京成立代表处，苏州成立了自己的公司，2002年，公司有17家的授权厂和服装配件厂，有120多家，公司给中国提供了15万个就业机会，每一年出口的鞋类将近6000万双。 耐克公司 公司的运动品牌的形象和精神，首先为世界上每一位运动员带来灵感和创新，这也是公司的口号，我们在运动用品上做了很多的创新，给运动员带来比较舒适的，让他们能够更好地表现。体育代表着的是健康、活力，不断的创新，不断地求变是我们的目标。在国内，带动了青少年健身强体的兴趣，举办很多很多的活动，并且参与了很多的参与赞助，三对三的篮球赛等等，都是耐克公司赞助的。最主要的是在国内坚决遵守中国的法律法规，在中国投资，在中国生产，绝对按照中国的劳动法。 5、网络型组织(Network Structure): 网络结构 比较适用于：服装制造业、玩具业，他们需要相当的灵活性以对时尚的变化迅速作出反应 适用于那些制造活动需要低廉劳动力的公司，如中国、印度等成为低廉劳动力的使用的中心，一般通过签定合同进行 外包（Out-sourcing) 第二节 组织变革 二、组织变革的类型 三、组织结构变革的基本方向 扁平化 柔性化 分立化 网络化 【案例应用】—— 巴恩斯医院 事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。 “院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的