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第7章 工作设计与工作测量 第7章 工作设计与工作测量 本章内容： 7.1 引言 7.2 工作设计(Job design) 7.3 工作测量(Work Measurement) 7.4 人机工程 （Human Engineering) 7.1引言 岗位是较长期的任务分配 岗位使个体的人成为组织的一部分，是每个人尽职尽责的舞台 岗位既处于社会环境（上下级，同事）中，又处于物理环境（布置、温度、噪音）中，岗位设计的好坏直接影响人的工作状态 不同岗位上的人员协同努力，企业才能运作 人力资源是公司最重要的资源，公司目标的实现最终取决于人员素质 对生产管理而言，工作设计在更多场合应称为工作研究 工作研究是在既定的工作条件下运用系统分析的方法研究资源的更加合理利用，把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求一种更佳、更经济的工作方法和科学合理的时间安排，以提高系统的工作效率。 以内涵方式提高效率。 通过优化作业过程、改进操作方法、整顿现场秩序等方法，消除各种浪费，节约时间和资源，提高产出效率、增进效益。 工作研究的基本内容 一、生产率与人的行为 （一）生产率及其影响因素 生产管理的目标之一：提高生产率 影响因素： 技术因素：生产技术和装备 行为因素：操作者的心理需求和感情变化 （二）生产管理中的人的行为影响 二、工作设计与工作测量 工作设计：确定具体的任务、责任、工作环境，以及完成任务的方法 满足生产率和质量目标 使工作安全、有激励性、使工人有满意感 工作测量：在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动所需的时间，并制定时间标准或定额。也叫时间研究 三、工作设计与工作测量的基础 资料：泰罗制的思想和方法 基本思想： 3、泰勒制管理思想的局限性 强调工作设计的技术性侧面，忽略了人的社会性、精神性侧面 注重个人工作效率，忽略团队工作、集体协调的重要性 追求一种静态的最优方法(best way) 7.2工作设计 7.1.1 工作设计的主要内容 7.1.2 社会技术理论 7.1.3 工作设计中的行为理论 7.1.4 团队工作方式 工作设计的内容包括： 明确生产任务的作业过程 通过分工确定工作内容 明确每个操作者的工作责任 以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成 7.1.2 工作设计中的社会技术理论 工作设计中的社会技术理论(Sociotechnical theory) 7.1.3 工作设计中的行为理论 马斯洛(Maslow)的需求层次理论 生理、安全、归属、尊重、自我实现 赫兹伯格(Herzberg)的双因素理论 保健因素 激励因素 期望理论 动力＝效价×期望值 改善员工心理状态的方法 工作扩大化(Job Enlargement): 工作丰富化(Job Enrichment)： 工作职务轮换(Job Rotation) 工作扩大化(Job Enlargement): 工作内容水平方向的扩大； 即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序； 增加的是相同性质的工作； 例如由单纯加工零件的某道工序到完成整个零件、甚至产品 工作丰富化(Job Enrichment)： 工作内容垂直方向的扩大 给予职工更多的自主性，更多的参与决策和管理的机会 将更多的具有不同特性的任务加到某一工作上 增加的是不同性质的工作 例如一个生产一线的工人，可以让他负责若干台机器的操作，检验产品，决定机器何时进行保养，或自己进行保养 工作职务轮换(Job Rotation)： 将一名员工在不同岗位上轮换，让他经历不同的工作职责 轮换是定期的（小时、日或月） 例如，为培养一名接班人，先后让他在技术部门、生产管理部门、生产车间、财务部门、采购部门工作 7.1.4 团队工作方式 团队 (Team work)工作方式是指，由多个不同职能和专业的人组成一个小组，共同完成一项完整的工作。 小组成员的工作任务、工作方法以及产出速度等可以在小组内自行决定； 有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩 基本思想： 解决问题式团队 研究解决工作中遇到的问题的非正式组织 只提建议和方案，无权决策 日本的QC小组 特定目标式团队 解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的非常设组织－项目组织 有决策实施权 自我管理式团队 共同完成一项相对完整的工作：自行决定任务分配、工作轮换、自我承担责任 员工授权：决策权力和责任层层下放至每个成员 组织重构：组织“扁平化” 传统工作方式与团队工作方式的对比 视野：装配线上的团队 在很多美国公司和全球性组织中越来越多地应用了工作团队这种组织形式。Square D是美国的一个主要的电器设备制造商。1988年，该公司决定在肯塔基州的列克星敦工厂采用工作团队来