创建一流供热企业的探索与思考.docVIP

创建一流供热企业的探索与思考 2013年1月5日15:52 石家庄华电供热集团有限公司 边向东 【内容摘要】石家庄华电供热集团有限公司是中国华电集团旗下最大的供热企业，是华电集团在非电板块专业化、集团化管理创新的重要举措，承载着“创一流”和“树标杆”的重托。本文就供热企业如何在当前的行业背景下，以创一流为契机，整合内部、外部资源，推进管理创新，全面提升企业的核心竞争力进行了探索与思考。 2011年7月，由华电集团党组批准，华电国际主导，对石家庄区域供热资源进行整合，重组了原石家庄华电供热集团。重组后的供热集团供热规模超6000万平方米，总资产约30亿元，服务人口230万，是河北省会石家庄市的供热行业龙头,承载重大社会责任。 组建一年来，供热集团牢固树立价值思维理念，搭建两级管理平台，实现专业化、集团化管控，迅速扭转深度亏损态势，圆满完成了首个采暖期的供热任务，实现了提升管控、稳定队伍、确保安全、提高效益的组建目标。 在华电集团推进创建国际一流能源集团战略部署的进程中，供热集团充分认识到在供热板块创一流工作中当排头、树标杆、做示范，是义不容辞的责任。“创一流”是供热集团全力打造“华电供热”品牌形象，打赢扭亏为盈攻坚战的重要载体，是全面实现可持续发展的重要途径，是实现跨越式发展的良好机遇。 一、创建一流供热企业必备的要素 创一流是一项系统工程，需要规范工作流程、明确工作标准，建立一套科学的管理体系。创一流是企业不断完善，不断进步，不断超越的过程，也是企业实现价值追求的动态过程。 作为中国华电集团旗下最大的供热企业，供热集团立志建设“设施强大、资产优良、服务优质、形象优美、员工幸福、行业领先”的一流供热企业。所谓的“一流”供热企业应具有四个要素： 一是“大”，供热规模大，设施强大，在业内具有举足轻重的地位，对行业的发展、进步具有引领作用。供热集团由六家供热企业重组而成，随着供热集团化管控模式的形成，充分发挥集群优势，实现资源共享、优势互补，充分利用集团规模优势，形成区域内供热政策争取的强大合力，提升在区域内的地位和话语权。 二是“强”，凭借优良的资产和供热结构，有持续稳定提升盈利的能力，不断创造不俗业绩，保持在行业的领袖地位。一流企业要以一流的管理创造一流的业绩，要以创造可持续价值为使命，以持续提升相对竞争力为目标，实现“管理最优化、效益最大化”。 三是“优”，服务优质、形象优美，为城市经济建设提供安全、优质、可靠的热力资源，有良好的品牌形象。要强化服务意识，构建和谐供用热关系，规范经营、讲诚信、重责任，得到社会广泛认可，建成受社会、受百姓尊重的现代化大型供热企业。 四是“先”，装备技术一流，行业领先，具有大胆创新、追求卓越、敢于超越的精神，有可持续发展的动力。强化一流意识，锤炼一流作风，创造一流业绩，既要不断超越先进，更要不断超越自我，通过不懈努力，依靠管理提升、技术进步、科技创新，做大做强供热集团，实现基业长青、科学发展、永续经营。 二、影响创建一流供热企业的制约因素 对照创一流的标准，我们认识到在供热集团成立一年来的经营管理实践中，受行业背景、历史遗留问题、管理不到位等因素影响，还存在一些影响安全、效益的突出问题，我们认真梳理出“政策、管理、观念”三大制约因素，并逐步探索有针对性的解决措施。 （一）政策因素 城镇集中供热是重要的城市基础设施，属于市政公用事业，当前供热成本高、效益差的问题尤为突出。 价格形成机制不完善、成本倒挂，供热企业陷入政策性亏损。目前供热集团执行的热价是由石家庄市物价局于2008年修定的，但近年来煤炭、水、电等能源及原材料价格猛涨，供热成本急剧上升，热价与成本倒挂，致使企业出现了深度亏损。供热集团组建前，2010年亏损2.05亿元，2011年亏损0.73亿元，造成公司负债过高，融资困难，资金严重短缺，制约了公司的发展。2011年7月供热集团组建后，强化价值思维理念，以调整结构、优化资产为着力点，经过一年奋战，取得了减亏1亿元的业绩，但要实现扭亏为盈的目标还需艰苦奋斗。 配套政策措施落实不到位，协调难。在城市集中供热实施中，在供热补贴、热源热网建设、新建建筑分户计量设计和二次网改造等方面遭遇了不少的阻力和障碍，难以协调。 热源能力不足，供需矛盾突出，安全供热形势堪忧。当前石家庄城市建设与供热能力之间的矛盾非常突出。目前，供热集团签约供热面积大于热源厂供热能力，供需矛盾异常突出，造成生产压力大，发展压力大。 （二）管理因素 十几年来，供热集团从无到有，从小到大，发展成为总资产约30亿，年营业收入近13亿元的特大型供热企业。在注重规模发展的同时，管理基础较为薄弱，管控水平与华电集团的标准要求还有一定差距，管理体系不尽完善，各项制度、标准、流程亟待理顺。 相应的管理技术手段未同步跟进，管网平衡自动化调整能力亟待提