如何确定你的绩效责任.docVIP

此店长非彼店长，如何确定你的绩效责任 韩刘锋 在零售与服务行业，连锁经营已经成为了主流的业态，企业扩张的外在表现，就是一个接一个的门店投入运营。对于连锁企业来说，店面的管理是运营的核心，而对于每一个门店的绩效管理，也成为了企业绩效管理的关键所在。业界人士都清楚，企业的利润来自于门店的贡献，门店绩效的好坏，将在企业整体经营业绩中呈现倍数的放大。因此，门店的绩效管理，是连锁经营企业的绩效管理重中之重。而门店绩效水平的高低，主要取决于谁呢？答案是，店长。 从某种意义上讲，门店的绩效也就是店长的绩效，因此门店绩效的责任人，也就是店长本人。目前，许多企业对员工的绩效考核分为两到三部分，一部分是所负责岗位的业绩结果，一部分是个人能力素质，有些企业要考核个人态度。对于店长来说，其所负责岗位的业绩结果，也就是整个门店的经营业绩；个人能力素质，也就是其经营管理门店的能力。本文中，将主要分析“业绩结果”的考核与管理，暂不分析店长能力素质和工作态度的考核，以期把问题分析得更加透彻。 需要说明的是，店长的“业绩结果”不仅仅是财务的结果、工作效率的结果、还包括其人员培养的结果。对于店长，是连锁企业典型的管理岗位，作为管理者，理应一手抓业务发展，一手抓人员发展，两手都要硬。对于店内人员的管理、培养、培训与后备人才储备，店长应当承担直接的责任。只有门店的团队得到了发展、人员的能力得到了改善，门店的经营业绩才有可能实现，门店才有可能实现未来可持续发展。否则的话，当年度的经营业绩，就只衡量了过去一年的工作结果，而无法衡量未来一年、两年、三年的发展潜力，而这一潜力，正是来源于店长对人员发展的重视。 管理者的责任模式不仅仅是业务发展，还包括人员发展，两手都要抓，两手都要硬。因此，管理者的绩效衡量，也不仅仅停留在业务结果上，还应当衡量其培养团队的管理成效，而后者正是长远业绩的根本保障。 店长绩效管理，首先需要回答三个基本的问题，作为考核方案设计的前提。不同的行业、不同的业态、不同的企业，对于店长的定位各不相同。即使是同一家企业内部，不同大小规模、不同地理分布的门店，店长的工作重点也有明显的差异。诚然，只要是店长，无论什么行业和地区，总肩负着一部分相同的责任，这也就是绩效考核的相同点。在实践中，主要从以下三个方面来分析店长的责任模式。 1.1．门店的定位 连锁经营开店，选址是第一关，因为每一个店面的经营环境都是独一无二的。它的服务对象、服务半径、便利性，都是必须要思考的问题。作为门店，其首要责任就是把企业的产品和服务推向特定的消费群体，力求赢得服务半径内最多的顾客。通常情况下，目标消费者比较集中的地方，同类的连锁门店往往不只一家，甚至几家、十几家，抢夺消费者、吸引更多的光顾和消费，成为门店的首要任务。因此，门店的本质，就在于它是服务于特定区域目标消费者的窗口，既然选址在某个区域，门店就要千方百计地吸引本区域最多的消费者，让消费从钱袋子里掏出最多的钞票。 由于门店的服务半径有限，其经营的目标是：期望本区域的消费者都来本店购物消费、期望光顾本店的次数越多越好、期望每一次光顾都有消费、期望每一次消费越多越好。在这个服务半径之内，同业的门店不得不互相厮杀，因为跨域服务半径几乎是不可能的事。这就像斗鸡一样，在一个围起来的圆圈之内，决斗者的角色非常明了，围墙之外的厮杀和自己没有多大关系。从这个意义上来说，门店的本质就是服务于特定的社区、从该社区赢得最大的收入。 门店本质上是服务于指定社区的窗口，企业开设门店的目标，就是吸引社区内更多的消费者、更多次地光顾、购买更多的商品或服务，从而获得更多的销售收入、建立更高的顾客声誉和忠诚度。 从门店的这一本质来看，其首要责任就是，争取在指定区域内（也即是指定的目标消费群体内），争取最大的市场、培育最多的消费。因此，门店人流量、销售收入、常顾客数量，就成了门店业绩衡量的主要指标。它反映了有多少人来光顾、光顾的人消费了多少、已经消费的有多少再次光顾？尤其是常顾客数量，它反映了顾客的忠诚度和重复购买。对于一个门店来说，其所服务的社区内，目标消费者的数量是客观既定的，谁能争取更多的消费者成为自己的忠实顾客，谁就占有了这部分市场。 1.2．业态的选择 连锁经营适用于多个行业，超市、百货、餐馆、酒店、品牌专卖、等等，不同业态下，店长的绩效责任有显著的区别。一般来说，主要存在以下几种类型： A、招商式的百货和家居商场 在这种业态下，企业通过自建、收购改造、租赁改造的方式，把商场建造装饰起来，然后进行招商，把其中的铺位一一租赁给品牌厂家或经销商。一般情况下，每一个铺位由品牌商自己装修、自己铺货、自己招聘导购员、自己承担商品配送和安装。商场主要负责整体的购物秩序维护、物业服务、统一收银、以及联合促销活动。简言之，商场开场子、品牌商卖东西。当然，对于大型的综合