向莆工程起“六度”.docVIP

向莆工程起“六度” 　　他们把定高度、挖深度、抓精度、攻难度、拓宽度、加力度上作为着眼点、切入点、关键点、转折点、根本点、支撑点，有效把控了重难点、突破了关键点、消除了制约点，圆满完成了一个个工期接点。 　　向莆工程是中铁五局六公司有史以来“施工产值最大、施工标段最大、生产规模最大、管理难度最大”、集铺架、制梁、跨区间无缝线路铺设及大机养护、护轮轨安装、抽换桥枕等工程于一体的综合性施工项目，合同总价达22亿。六公司项目部自2008年10月进场施工以来，围绕公司党委提出的立足“高起点、高标准、高要求”争取“出经验、上水平、见成效”的总体要求，始终将安全质量作为项目管理的核心，通过把控重难点、突破关键点、消除制约点，经过四年多的拼搏努力，不仅较好地完成了施工生产任务，而且实践摸索出了一套铁路综合工程“大标段”项目管理经验，为公司今后在铁路综合工程“大标段”项目管理上积累了宝贵经验。 　　他们的主要做法： 　　定高度——把思路创新作为着眼点 　　2008年6月，六公司为了实现企业发展战略的重大转移，毅然决然从湖南怀化市迁址入驻中国最年轻的直辖市重庆，当员工们正沉浸在公司乔迁喜庆之时，公司又迎来了中标向莆铁路XPJX-3标段制梁及铺架工程的特大喜讯。在2008年以前，六公司完成的年施工产值仅在9亿元左右，而向莆项目当时的中标合同价则高达19.6亿元，这无疑开创了六公司的历史先河。如此的“大标段”工程由谁来组织管理？公司党委经过综合考虑，把项目经理这副重担交给了时任公司副总经理的陆劲松来兼任。面对全新的“大标段”项目管理新模式，授命后的项目班子成员们都深深感到了前所未有的压力和挑战。在项目组建的同时，陆劲松和班子成员思考最多的是如何向公司交上一份满意的答卷，决不辜负公司的重托及广大员工对公司未来发展的美好愿望。班子成员认为，实践“大标段”管理新模式，目标定位追求必须要有“高”度。为此，他们提出了“一个找准，三个加力”的工作思路。 　　——找准管理上将要面临的主要问题。向莆项目有别于过去公司所承建的其他铁路工程，其特点主要在于：一是设计速度目标值高；二是管理难度大；三是安全风险隐患多；四是受制约因素较多。项目班子成员一致认为，“凡事预则立，不预则废”，必须要加力突破制约项目运行的各种不利因素，才能实现“大标段”管理目标。 　　——加力突破规模生产能力的屏障。项目管理如何适应“大标段”规模生产所带来的变化，项目班子经研究分析认为，面对超常“大标段”规模生产，需要项目超常释放施工能力，实现管理水平和资源的匹配，为此，项目提出了五项攻坚方向：一是要引导广大干部员工坚定干好铁路“大标段”项目施工的信心；二是要创新管理模式，实施集约化、标准化、精细化管理；三是要合理配置资源，充分挖掘内部资源潜力，有效利用社会资源，达到人尽其才、物尽其用；四是要打造相对稳定的项目管理团队，减少内外部磨合；五是要提高科技贡献率，用科技力量提高劳动生产率。 　　——加力突破项目管理粗放的屏障。项目部提出了五项工作重点：一是要着力完善项目治理结构。明确项目重大事项和日常管理决策的内容、程序和方式，规范项目重大问题决策。二是要着力由过去过分依赖分包向重难点工程坚决依靠架子队、合理利用劳务分包的转变，努力发挥架子队在项目标准化管理中的基础保障作用。三是要着力解决项目合同管理不规范问题。四是要着力加强责任成本管理，形成责任成本刚性约束机制。五是要严格落实安全质量责任制，坚决杜绝重大以上安全质量事故发生，确保项目安全优质发展。 　　——加力突破项目管理水平不高的屏障。一是要优化管理架构。从标准化、人性化管理入手，优化精干管理组织，逐步形成“宏观控制、微观管理、因事定岗、分片负责、奖优罚劣、动态调整”的管理模式及“一专多能，一员多岗”的管理方法。二是要加强标准化建设。以标准化管理为主线，以打造精品工程、安全工程为目标，使项目管理始终处于受控状。三是要强化履约意识。保证施工进展快速、安全形势稳定、工程质量受控，建一项工程，创一个品牌，树一方形象，赢一方市场。 　　挖深度——把前期策划作为切入点 　　为切实发挥前期策划的指导作用，提高二次经营能力，项目部从注重项目前期策划的时效性出发，实行静态策划、动态管理，重点抓了三项工作。 　　——抓好预算成本控制，着力实现项目前期策划。一是技术方案策划，通过反复比选、多方案论证，确定实施性施工组织方案。二是管理方案策划，重点把项目选址、临建设施、施工布局、施工技术、设备投入、劳务招标等都列入前期成本策划，力争在施工前做到心中有数。三是在上述基础上，编制项目实施性责任成本预算，为项目部提供成本管理指南。据初步统计，项目部由于做好了前期策划，仅在大临工程建设上，就比原施工方案节约成本588万元，而且还加快了施工生产进度。