清华大学管理学课件第四章.pptVIP

第四章 组织和人事 一 组织结构的构成和类型 二组织中的人员配置 三如何使组织有效的工作 四管理多样化员工 一 组织结构 组织结构的构成要素 组织结构类型 保证组织正常运行应注意的原则 组织结构的构成要素 分工 部门化 权限关系 沟通协议关系 程式化 分工 分工关系指在组织内所要确定的工作职务种类 分工优点：专业化和单纯化 分工缺点：单调化，僵化，组织内的对立 部门化 按人数划分 按时间划分 按职能划分 按地区划分 按顾客划分 按工艺流程划分 按产品划分 权限关系 权力和责任的归属 工作对谁负责 分权 直线职权 参谋职权 如何授权 组织层次 权力和责任的归属 职能职权：授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程。 职权和责任对等 企业中的最高职权和责任在于他的最高经营者 职权可以下授 工作对谁负责 每一项工作都应该有人负责 每一个人都应该知道他的工作对谁负责 分权 职权分权：在组织结构中把决策的职权进行分散，分散职权是授权的一个基本方面 集权和分权：表示组织中把权力更多的放在上部和下部 人事 财权 事权 职权分裂：凡是有两个或两个以上管理人员的授权不联合作出就使问题不得解决，决策不能进行的地方 分权的优势 减轻高层管理者负担 鼓励制订决策和承担职权和责任 给管理人员更多的自主性 增加积极性 促进管理人员的培养 有助于适应飞速变化的环境 分权的劣势 使得实现一项统一的政策更加困难 增加了分权单位协调的复杂性 可能导致部分权力失控 可能没有合适的管理人员 增加培训管理人员的费用 直线职权和参谋职权 直线关系：组织中的一种指挥和命令的关系，授予直线人员决策和把决策付与行动的权力 参谋关系：一种服务和协助的关系，授予思考，筹划，建议的权力 处理好直线和参谋关系：明确直线和参谋关系 授予参谋适当必要的职能权力 如何授权的态度 授权的撤回 从善如流 愿意放手让别人干 允许别人犯错误 愿意信任下级 愿意建立和使用广泛的控制 授权的指导方针 依据预期要取得的结果，规定任务和授权 根据要完成的工作来选人 保持沟通渠道的畅通 建立适当的控制 对有效的授权和成功的授权给予奖励 组织层次 管理跨度：一个主管可以直接指挥的下属人员数量 在组织人员规模一定的情况下，管理跨度和组织层次成反比 组织层次与沟通： 组织层次与费用 影响管理跨度的因素 管理者的素质 下属人员的素质 工作内容和性质 工作条件 组织环境 程序化 程序化和规范化 利用规章 利用工作程序 利用职务说明书 利用标准作业程序 利用习惯 组织结构类型 直线职能 矩阵型 事业部制 集团控股型 网络型 直线职能型组织 直线职能型组织的优缺点 优点 保证集中指挥 充分发挥各类专家作用 缺点：横向沟通不足 组织弹性不足 矩阵型组织 矩阵型组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增加一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵 优点：加强横向沟通 专业人员和设备随用调动 灵活性 应变能力 缺点：工作位置不固定 责任不清 双重指挥 事业部制组织形式 各个基本组织单位成为自主经营，独立核算，自计盈亏的利润中心 总部对战略，人事，巨大投资保留决策权 各个事业部在不违背总部的总目标，总方针下，自主经营 事业部制成立的条件 公司具备按照经营领域或地域独立划分事业部的条件 各个事业部之间相互依存 公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争 公司能利用内部市场和相关经济机制来管理各个事业部 事业部制的优缺点 优点：专门化管理和集中统一领导相结合 调动各个事业部的积极性 利于培养高级管理人员 缺点；需要事业部领导素质高 职能重复费用上升 容易失控 集团控股型组织结构 大公司成为控股公司对其控股企业进行影响的组织结构 子公司形式 参股公司形式 网络型组织结构 以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造，销售或其他重要业务的组织结构形式 通过互惠互利，相互协作，相互信任，相互支持的机制来进行密切合作 二。为组织配备合适的人员 人员配备的三原则 适才适所 有利于人才成长 非正式组织的形成 适才适所 判断标准：能力，性格，工作愿望，工作的适合性 大材小用不如不用，小材大用可以一用 人才标准：德才兼备 人才成长与人际网络形成 经验是重要的学习 人才的培养决定着将来的成功 人际网络的形成是今后工作开展的资源 通过人员移动加强人员配置的合理性 抑制过度的专业化 蓄积人际网络 发现人的潜能 激励效果 防止人员老化 有利于组织活力 人员组合 关联位置人员的相互配合 个性 性别 能力 相互刺激，相互补充，相互牵制 三如何使组织有效的工作 组织工作中经常出现的错误 组织工作中应该遵循的原则 组织工作中经常出现的错误 计划不当