标杆管理培训材料（仅供参考）.pptVIP

课 程 大 纲 第一部分：标杆管理透析（标杆模仿与行业突破） 第二部分：企业标杆选择与对标要点 第三部分：标杆思维与企业问题解决的最佳路径（企业多维对标与全员共建） 第四部分：指标分解与全岗位全环节的基准创建 第五部分：指标体系与战略协同效应（企业全面标杆管理的创标文化） （两天版内容）第六部分：各部门对标创建实施方案 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、 判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。　　 追求卓越组织的共性 —— 全方位的基准创建 GE 第一次就把事情做对 法国电力的沉淀 海尔 OEC 麦当劳 上海电力对标国内优秀的 山东电力所使用的管理信息系统，经过评估，认为 D 公司所用系统还不够完善，便仅采用该系统的部分设计理念并与外部专家携手，首先开展了业务流程优化重组（BPR）的工作。历时半年，先后经历了战略和现状评估阶段，概念设计阶段、软件评估阶段和详细设计阶段。BPR工作顺利完成。S公司正式确定选用SAP的ERP系统.其中BPR设计耗时11个月，试点实施约9个月，全面推广约为12个月。 从我改善的主人公：普通一名操作工 改善效果 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元 接油槽全年节约： 18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算） 现场环境大大改善 转变： 竞争性分析 支持管理体系 单位成本 信息管理能力 绩效考核手段 成本收益比 服务标准化 工资性支出 。。。。 确定指标差距之后层层分解 标杆指标如何获取——缺乏信息数据是最大的借口 制定项目计划、实施文件——见剪刀流程 项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划； 测评内容、计划； 内外部数据收集计划； 参观考察方案； 解决问题背后的电源 丰田如何发现问题背后的问题 剪刀思维的谱系图应用与示例 作为主管，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。 反向标杆：从失败中学习 敢于任用有过失败教训的人。 塑造宽容失败的企业文化。 把失败信息上升为理论知识。 让失败分析成为习惯。 把自己想象成最差的从自己的错误中反省趋零法则：心态清零 呼市烟草局分层指标体系与考核——要素建模法的实施 对标分析及标杆管理软件数据库信息化系统（可持续升级的年度版）说明（泓冰标杆软件——严重知识产权保护） 企业关键指标要素与标杆绩效的公司管控 将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价与比较。 将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。 分析这些标杆绩效形成原因，建立企业可持续发展的关键绩效标准。 人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。 企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。 绩效、激励、考核的各种文化管理工具 要素建模法 环境影响法 目视化工作法与目视化管理法 现场改善法 联检评比法 轮值管理法 荣誉激励法 互训管理法 案例管理法 例会管理法 。。。。。。 文化环境建设示例 黄旗的价值 部门自主管理看板 各层级战略协同——标杆建设指标体系（参考）六纵N横标杆指标体系（泓冰6N框架） 要列出解决该类问题的若干个关键一级指标 每个一级指标要分解若干个二级指标及相应标准 每个二级指标要完成若干个实施措施 必须估算该方案给组织带来的降本增效效益值 可以有空项，但不能交白卷！ 该成果作为对标创优工作改善考核内容 标杆（基准）创建工作推进与实施 1、确定企业战略目标、提供宏观调控、总体对标方向指导； 2、统一或分别组织外出学习或信息收集、寻找外部合作伙伴； 3、各部门确定主要标杆方向、一、二级指标，同时参照企业指导方针； 4、各部门大力推进岗位对标与创标、工作模板创建，创标文化建设，利用行业资源形成内部对标管理、信息共享；（系统内部对标） 5、建立标杆数据库、成立标杆管理委员会用以建立调度平台、每月、每季度成绩汇总、内部发布； 6、完善激励机制。 新书推荐 创建卓越不要 我们需要一点一滴 和脚踏实地 “大 跃 进” 难道只靠喊口号？ 只靠猫来捉老鼠？ 你抓不到我 哈哈！ 创标文化 岗位标杆 战略指标 项目指标 从眼前的工作做起！ 从自己的岗位做起！ 最简单、最直接的落实精益管理的方法 第四部分：指标分解与全岗位全环节的基