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第三章 决策及方法 decision and technology 胡孝平 TelEmail：149704756@ 学习目标 何为决策 决策的过程 决策的基本模式 决策的基本方法 * 常熟理工学院 管理学原理 * 常熟理工学院 管理学原理 2003年年底，IBM向联想伸出了橄榄枝，提出愿意向联想出售其PC业务。经过一年多的反复调查和谈判之后，2004年12月8日，联想集团正式对外宣布并购IBMPC事业部，并购内容包括IBM在全球的台式和笔记本电脑领域的全部业务。 通过并购，联想获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。并购之后，联想以中国为主要生产基地，却将总部转移到了美国纽约，同时在北京和位于美国北卡罗来纳州的罗利市设立了运营中心。 联想并购IBMPC业务的支出总计为17.5亿美元。并购交易完成后，联想的股东当中，联想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91%的股份，公众股东占有34.87%的股份。并购以后，联想的年销售额超过了120亿美元，成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC厂商，按照销售额排名，已经是进入世界500强之内的高科技和制造业企业。 课程导入:联想并购IBMPC业务 并购之后，联想把总部搬到全球IT业最发达的美国，总部工作语言用英语而非汉语。董事会成员及公司高级管理人员大量引入非中国人，使联想的商业运营基本上摆脱了在中国市场形成的惯性方式，融入到了全球的管理实践当中。与此同时，联想还引进了多家战略投资者，除IBM成为联想第二大股东外，联想还引入私人投资公司成为联想的战略投资者，从整体上提升了联想的公司治理水平。 并购之后的三年时间里，联想的销售额持续增加，除2003／2004财年销售利润由5.2%降至4.4%，其余各年份的销售利润都在迅速增长。2007/2008财年，联想的利润甚至大幅上升了237%。当时，杨元庆表示，比起合并的第一年，联想的营业收入实现了5倍增长，“这证明在成功完成并购之后，经过整合，联想已经回到以前的盈利轨道上来。” 销售业绩迅速增加，初步整合成功，让联想盲目乐观，掩盖了并购整合中存在的问题。后来的实践证明，在并购的业务整合方面，联想还没有能够完全学到IBM拓展全球市场的能力。 并购鼓励联想将业务重点放在了商用电脑领域，联想从IBM手中购得了ThinkPad等品牌，按照IBM原来的设计思路，ThinkPad品牌专门针对高端商务机市场，但联想却强调推广这一品牌的简化版产品。联想的策略带动了ThinkPad品牌在中低端商务用户中的号召力，并依靠这一策略，在短期内提升了销售业绩。然而，联想却伤害了ThinkPad的品牌价值，失去了中高端市场。 在香港的抽样调查发现，商务人士采购笔记本电脑，已经较少有人青睐ThinkPad了，这种现象从2007年起就开始出现了。联想更多考虑的是产品的价格竞争力，却并没有把心思放在利用差异化提高产品的附加值方面。金融危机爆发，中小商用客户削减开支的力度更大，而联想又失去了中高端业务，这无疑更加剧了联想的危机。 由于业务重点放在了商用电脑领域，在消费电脑领域裹足不前，根据市场调查公司iSuppli发布的资料显示，2007年，全球PC市场，宏产品的销量就已经超过了联想，占据了世界第三的位置，联想则降为第四名。 并购之后，联想一直忙于实现跨国经营，但回过头来才发现，它在中国本土市场的份额正在被其他品牌侵蚀。虽然联想仍然是中国电脑市场销量的老大，但惠普和戴尔的市场份额正在迅速扩大。在最巅峰时期，联想曾经拥有中国40%的PC市场份额。2008年第一季度，联想在中国市场的占有率已经低于30%。 2008年，联想的市场份额继续下滑。2008/2009财年第三财季，联想在全球个人电脑市场发货量中所占的份额从上年同期的7.5%下降到7.2%。而它的竞争对手宏和惠普的市场占有率则继续上升。 　　虽然收购IBM的个人电脑业务，让联想集团的名声大噪，但联想集团真正获得了多少实惠? 　　联想主席杨元庆曾公开表示，尽管联想过去3年多来成功整合了IBM的PC业务，但上个季度的业绩并没有达到集团预期。 　　据《互联网周刊》报道显示，从2004年联想公司海外收购美国的IBM公司之后，4年来，联想每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。4年下来，联想光是为海外业务亏损这个大窟窿，估计已经贴进去了几亿美元。加上收购IBM投出的12.5亿美元，估计联想目前已经为这个海外收购