石油公司海外油气并购研究——以中石油并购PK公司为例.pdfVIP

摘 要 近年来，在中国能源需求快速增长，国内油气供需缺口不断扩大的情况下， 越来越多中国石油企业实施“走出去”战略，参与国际油气开发，其中海外并 购已经成为中国石油公司获取油气资源的重要方式。据统计，2001 －2010 年上 半年，中国石油公司海外并购总额已超过 500 亿美元，成为国际油气并购市场 的重要参与者。 中国石油天然气集团公司（简称“中石油”，英文缩写：CNPC ）是根据国 务院机构改革方案，于 1998 年 7 月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的 特大型石油石化企业集团，2009 年，中石油在美国《石油情报周刊》世界 50 家大石油公司综合排名中位居第 5 位，在《财富》杂志全球 500 家大公司排名 中位居第 13 位。 从 1993 年开始，中石油开始“走出去”从事海外油气业务投资活动，投资 方式从早期自主投标勘探开发向并购等高层次资本运作方式转变。2005 年，中 石油海外并购实现了跨越式发展，以 41.8 亿美元成功并购哈萨克斯坦 PK 石油 公司，成为当时中国企业最大的一起海外并购。据不完全统计，从 2003 年到 2010 年上半年，中石油已完成海外并购近 20 起，并购金额超过 200 亿美元， 成为中国企业海外并购最多的公司之一。 本研究通过研究国际大石油公司和国内石油公司近年来并购情况看出，并 购战略是大石油公司发展战略的核心之一，是石油公司获得规模实力的跨越式 发展的主要方式。同时，并购还有助于企业实现储量的良性接替和提高资产质 量，增强核心业务竞争力。但如果并购后不能进行有效整合，不但不能促进企 业发展，相反还会给企业经营造成严重拖累。 从近年来中国石油企业海外并购的总体情况看，保障国内油气安全供应， 获取公司业务进一步发展是中国公司实施海外并购的主要动力，中国石油企业 海外并购也从最早的小规模并购向联合并购、战略联盟等高层次方式转变，主 要的经验和不足包括；并购方式单一，以全现金并购为主，缺乏大型并购的经 验；缺少换股并购、资产置换等更高层次的资本运作方式；以市场换资源是一 种有效、有力的策略，成为并购中的重要砝码，同时互利双赢的联合并购是近 年来并购成功的重要因素之一。 在对中石油并购 PK 公司的案例上，论文分析所采用工具包括 PEST 模型和 SWOT 模型，对中石油所面对的内外部环境和企业自身优劣势进行分析。 通过对中石油内外部环境进行综合分析，得出结论为：哈萨克斯坦政治局 势较为稳定，社会文化和民众教育水平较高，各项法律法规基本完善。中哈两 国关系一直保持良好，两国高层互访和民间交流频繁，为并购提供了良好的外 部环境。在并购内部动因上，中哈两国在能源供需安全上有共同需求，推动两 国能源合作迅速升温。随着中哈石油管道正式开工建设，保证中哈原油管道原 油供应是中石油的重要任务。在公司优劣势上，中石油拥有资金、技术和市场 三方面的核心竞争力，但在文化和并购经验上存在不足，此外，还有面临竞争 对手和资源国政府的威胁。综合来看，当时中石油进行并购的机遇大于挑战， 优势也远胜于劣势。 在并购实施过程中，中石油抓住了 PK 公司面临资源国政府重重压力，经 营陷入困境的有利时机，迅速启动并购程序，主要成功经验包括：及早介入， 长期跟踪研究；制定周密的投标策略，及时掌握竞争者的信息；深入研究目标 国并购法规和审批程序，研究和制定周密的公共关系策略；保持与资源国的长 期良好合作关系，争取资源国政府的支持；建立高效、精干的团队、严格的保 密制度和灵活的应对策略。 在完成并购后对 PK 公司实施的接管中，中方管理团队采取的具体措施包 括：在第一时间内更换高层，完全掌控公司生产运营；控制公司所有资金账号， 降低财务风险；通过各项举措稳定员工队伍。在整合过程中，新公司管理层积 极主动改善与利益相关者关系；有效整合双方资产和资源，使 PK 公司成为中 石油总体战略的有机部分，发挥协同效应快速改善经营业绩；立足 PK 公司现 有管理体制，充分汲取中石油海外运营经验，兼容西方先进管理方式，建立一 套国际化运作流程和管理模式；在企业文化，把中石油“奉献能源、创造和谐” 发展宗旨引入 PK 公司，形成新的企业文化和价值观念，树立“相互欣赏、享 受工作、充满激情”的理念，打造协作、敬业、创新、高效的国际化团队。 通