胜任力模型在T北京分公司人力资源管理中的改进应用.pdfVIP

中文摘要 随着中国经济的繁荣发展，中国汽车产销数量的记录不断被刷新，中国汽 车行业各级市场中企业间的竞争愈发激烈，除了硬实力外，软实力——人力资 源的总体实力成为了企业成功与否的核心力量。传统的人力资源管理模式通过 岗位分析来确定岗位工作目的、工作关系、工作职责、岗位权限等岗位要求， 进而形成岗位描述和岗位规范，以此为基础建立整个人力资源管理系统，而其 前提则是岗位的固定性。然而，企业为了适应外界市场变化，赢得一席之地则 需要不断进行组织结构的更新，以岗位为基础的传统人力资源管理的地位也因 此受到了挑战，基于胜任力模型的人力资源管理由于其与组织经营目标和战略 紧密联系，更加着眼于提升组织的整体绩效水平，开始为越来越多的企业所应 用。T 北京分公司随着近几年业务的不断扩大，人力资源问题也日益突出，采 用基于胜任力模型的人力资源管理模式迫在眉睫。 为了深入理解胜任力和胜任力模型，对胜任力和胜任力模型相关理论进行 了分析回顾。随着McClelland 提出胜任力这一概念，并和 McBer 咨询公司建立 起第一个胜任力模型起，胜任力、胜任力模型开始逐步作为商业化的技术在企 业、政府机关和其他专业组织中广泛应用。由于胜任力包括特质、动机、自我 概念、社会角色、知识、技能，将能力分为了内隐和外显两方面，有效地区分 了优秀业绩者和普通业绩者。而胜任力模型作为胜任力要素的总和，为企业发 现与衡量员工所应具备与实际具备的核心能力提供了依据。 以 T 北京分公司为研究案例，对企业目前的人力资源管理现状及当前存在 的主要问题进行了分析。结合整理的数据及目前人力资源管理现状，不难发现 目前企业人力资源管理中的四个管理模块都存在不同程度的问题，而这些问题 直接影响到了企业的稳定发展。招聘作为人力资源管理的基础环节，由于缺乏 绩效关联度，偏重以工作经验和学历做出录用决定，没有有效地结合企业文化 和战略，造成员工流失率居高不下；薪酬作为留住员工的筹码之一，缺乏外部 公平性，不具备竞争力，使得引进和保留优秀人才成为了难题；培训作为提升 员工能力的工具并没有发挥出其真正的作用，使得员工对培训满意度很低；绩 效管理作为评估员工业绩帮助员工改善绩效的工具，也由于计划不系统、缺乏 绩效辅导沟通而被大家所忽视。其最终结果也就反映在了员工离职率、满意度 等方面。虽然 T 北京分公司目前尚未建立基于胜任力模型的人力资源管理模式， 由于T 公司已经建立起了符合自身发展的胜任力模型，因而为 T 北京分公司建 立基于胜任力模型的人力资源管理模式奠定了基础。 为了解决 T 北京分公司目前存在的各种人力资源管理问题，将基于胜任力 模型的人力资源管理应用到了 T 北京分公司人力资源管理的四个模块中逐一进 行流程改善。 基于胜任力模型的招聘体系流程。结合企业年度运营计划及岗位所需胜任 力模型确认招聘岗位需求，并以此开发面试试题，确保试题能够对该岗位所需 的各项胜任力进行评估；同时，通过培训面试官，转变其以往随机提问及引导 性提问的方式，依据已经开发的面试试题采用行为事件面试法进行提问，有效 避免主观片面的因素；面试结束后，及时针对面试提问的各项胜任力进行评估 至关重要，以保证企业人才输入的高效性； 基于胜任力模型的绩效管理体系流程。首先对绩效计划的质量提出要求， 目标设定是一个自上而下、自下而上的过程，必须结合企业年度营运计划及自 身有待提高的胜任力，并遵循“SMART”原则制定有效的绩效目标和发展目标； 绩效辅导作为贯穿绩效管理全程的重要部分，需要上级主管发挥其作用，给予 员工反馈并辅导帮助员工弥补差距，改善绩效；作为激励管理的手段，绩效考 核将对员工的绩效目标和发展目标进行考评，及时地给予员工工作的肯定或及 时给予指正，为员工指明改进的方向；沟通反馈是一个业绩反馈和改进的重要 环节，与绩效辅导相融合，使员工认知自己的绩效，必要时需要制定绩效改进 计划以保证绩效达标。 基于胜任力模型的培训管理体系流程。作为员工发展的途径之一，结合员 工绩效、胜任力水平及职业发展需要等方面，进行培训需求分析；掌握培训需 求后，要针对其制定培训目标与培训内容；为了保证培训的有效性，培训方式 的选择起到了决定性的作用，只有调动起员工积极性，员工才能产生学习的兴 趣；培训效果检验评估的维度也是多样的，包括对受训者的反应评估，对受训 者学习成果的评估，对受训者工作行为变化的评估，对培训与开发效果的评估 等，确保最大程度地调动员工参与的积极性，化被动的培训为主动