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支持公司业绩目标实现的简单有效的绩效管理体系 低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: mengyingmy2001@ qq: 282148179 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。 目录 业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节 绩效管理的关键元素 绩效管理可分为三大部分 业绩合同是管理驱动的有力工具 什么是业绩合同及业绩合同的目的 合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任 业绩合同有四个基本组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标 程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪及纠偏 管理信息系统提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础 月度业绩报表和程序 通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现 在审核中，总裁牵头对业绩进行质询 程序三：与业绩挂钩的激励 季度/年度业绩考核会—会议规则 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 业绩考核的结果是人员变动的根本依据 目录 关键业绩指标（KPI）的定义和价值 关键业绩指标（KPI）是通过发现业绩根本驱动因素而设定的 定义以价值为驱动的 KPIs 团队/部门 KPI举例 KPIs 需要从团队/部门分解到个人 全公司部门的KPI集成举例-某公司的KPI指标 关键业绩指标类别 营运类指标可分为四大类，全面衡量公司创造价值的能力 选择业绩指标必须配合到业务的关键成功因素 关键业绩指标的选择原则 关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分 有效的关键业绩指标的基本特征 关键业绩指标权重设定 管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层的不同而不同 关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成 目录 推广业绩管理体系的必要要素 提高绩效管理水平，注重需要培养的五个能力 分解目标与制定目标的能力 　　绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。 帮助员工提高绩效的能力 　　帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋； 沟通的技能 　　管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧； 评估员工绩效的能力 　　员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。 绩效分析与提高的能力 　　为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。 KPI研讨是公司计划目标会议的一项重要内容，是目标达成一致的关键过程 业绩合同举例 可测评 可控 重要性 控制能力与绩效直接挂钩 对公司价值的影响程度 明确界定角色的职责 清晰、简单的可测评的考核内容 经营成果 经营决策及其执行 市场条件 政府监管 自然资源条件 销售策略 成本策略 投资与资产管理策略 市场规模 劳动力市场价格 价格管制 关税 天然气候 土地资源 关键业绩指标 的衡量领域 被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进 可控制性 指标应对被衡量者是简单明了的 可理解性 指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的 重要性 从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标 职责业绩的体现力 指标应可以被及时准确客观的衡量 可衡量性/可定量分析性 解释 原则 关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能有效地驱动业绩的改善 设定通则 负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大 越往基层营运类指标权重相对效益类指标权重逐渐增大 在每类指标中分主要及次要两级。 主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的