自仪绩效管理体系改进建议方案.pptVIP

建议方案背景 中国企业最大的管理黑洞 ——绩效管理 中国企业家的最大困惑 ——员工没有绩效执行力 三位一体的全面激励体系 基于绩效的全面激励 目的 把员工的努力导向正确的方向 激励员工发挥其最大的潜能 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么” 优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么） 薪资结构必须能灵活响应企业与个人绩效的变化 体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性 将职级与职务薪酬档级对应，员工可以看到发展的空间 不同职级人员的职务工资浮动比例不同 绩效考核的良性循环方式 原理上，绩效的界定有三种主要观点： （1）“结果说”——绩效是结果（results） （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence) 三者在考核中的应用 三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对） 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。 保持现有五种激励机制的差别性分配制度框架; 实行全面激励和薪酬体系; 基本工资的重新梳理,与市场/社会接轨; 调整各类人员的考核体系; 制定职务说明书,实行职务(岗位)与职级分离体系. 实行经营者动态股权激励 职级宽带系数 公司的战略目标和职务说明书相结合得出职务的关键业绩指标（KPI） 考核从三个方面全面衡量 经济增加值指标（EVA) ：衡量了减除资本费用后企业经营产生的利润，是经营效率和资本使用效率的综合指数 根据业绩矩阵强制排名的结果，对不同类型的员工制定针对性的发展措施 变动薪酬 绩效工资 加班费 业务提成 基本工资 职级工资 稳定薪酬 税前总现金收入 附加薪酬（福利） 保险 住房 交通补助 休假 … 总报酬 全面激励和薪酬体系结构：兼顾稳定感和激励性的薪酬 保健因素 年薪制 目标考核 上 中 中 下 下 ① ② ③ ④ 钟点工 经理 主管 运转的投入 目标考核 利益共同体 利润回馈 奖金 决策 （创造性） 管理 （部分创造性） （任务式工作） 执行层 执行副总 ⑤ 做多少事 拿多少钱 拿多少钱 做多少事 企业差别性激励模型 稳定薪酬=基本工资*职级系数 基本工资的重新梳理 350*5 1750 350*4 1400 350*3 1050 同一部门职务（岗位）工资分为三级， 考核优秀的人员的职务工资可以得到增加 示例： 基本工资：以当年的社会保障最低工资线为基数（700/2=350） 薪资水平 职级 a c b d f e g 政策线或薪资线 c-d: b: a: a-b: e,f,g: 某等级最大值 某等级最小值 带宽/层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级差 职级系数分位划分及相关说明 职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D四个分位 说明 分位分布规律 原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20% 各分位人员特点： A分位：初任职者或能力目前还未达到职级要求的人员； B/C分位：能力基本达到或达到职级要求的人员； D分位：完全胜任，部份能力超过职级要求的人员； 职级带宽 A B C D 最高值 中位值 最低值 职级系数评估的主要方法 职级与标准比较 职级间相互比较 职级分类法 排序法 计分法 市场定价法 定性法 定量法 从整体上评价一个职级 从各个因素来评价一个职级 目前“老人”先用 倒推法： 系数=现有工资/基本工资 影响 沟通 创新 知识 沟通 对象 创新 复杂性 知识 团队 贡献 影响 组织 应用范围 国际职级评估系统采用四因素、十维度进行评估 评估前 评估后 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理 总分数 610 590 485 470 445 410 380 职务级别 63 62 58 57 56 55 54 通过职务评估确定职级系数 55 401-425 54 376-400 53 351-375 52 326-350 51 301-325 50 276-3