第三章我国第三方物流的发展与面临的问题2.pptVIP

* * 许多企业还不仅仅停留在对一般工作绩效因素（如“数量”和“质量”）的评价上，他们还将作为评价目标标准的工作职责进行进一步的分解。例如，如下图所示的是对行政秘书的工作绩效评价表。在这里，工作的五种主要职能标准都是从工作说明书中选取出来的，并被放在优先考虑的位置。上面这五种职责的不同重要性都是以百分比的形式反映出来的。 * * 如果想要用关键事件法来进行工作绩效评价，那么你可以将其与每年年初的员工本年度工作绩效期望结合起来使用。这样如上图的那个例子一样，一位工厂助理管理员的职责是监督工作流程以及使库存成本最小化。关键事件表明，他使库存成本上升了15%，这就提供了一个最好的证据来说明；他在将来的工作中需要对工作绩效加以改善。 * 关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于改善不良绩效的规划也是十分方便的。不过就他本身来说，在对员工进行比较或作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大的用处。 * 行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个象图所示的那样一种等级绩效评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者称：它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。 * * * 1、目标管理考核制度以三个假定为根据。第一，如果在计划与设立各种目标和确定标准的过程中，让员工参与其中，那么就可以增强员工对企业的认同感和工作的积极性。第二，如果所确定的各种目标十分清楚和准确，那么员工就会更好地工作以实现理想的结果。第三，工作表现的各种目标应该是可衡量的并且应该直接针对结果。经常出现在许多上级对下级的考核中的“具有主动性”和“具有合作精神”这些过于模糊的一般性概括评价，应该尽量予以避免。 2、MBO主要内容： （1）必须与每一个员工共同制定一套便于衡量的工作目标； （2）定期与员工讨论他的目标完成情况 * （1）确定组织目标。制定整个组织下一年度的工作计划，并确定相应的组织目标。 （2）确定部门目标。有各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标 （3）讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。 （4）对预期成果的界定（确定个人目标）。在这里，部门领导与下属人员共同确定短期的绩效目标。 （5）工作绩效评估。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。 （6）提供反馈。部门领导召开绩效评价会，与下属人员展开讨论，一起对后者的目标达成和进度进行讨论。 可能出现的问题： 1、确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个主要的问题。 2、目标管理法比较费时间。 3、与下属共同制定目标的过程可能会演变成一场“舌战”。 * （1）确定组织目标。制定整个组织下一年度的工作计划，并确定相应的组织目标。 （2）确定部门目标。有各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标 （3）讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。 （4）对预期成果的界定（确定个人目标）。在这里，部门领导与下属人员共同确定短期的绩效目标。 （5）工作绩效评估。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。 （6）提供反馈。部门领导召开绩效评价会，与下属人员展开讨论，一起对后者的目标达成和进度进行讨论。 可能出现的问题： 1、确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个主要的问题。 2、目标管理法比较费时间。 3、与下属共同制定目标的过程可能会演变成一场“舌战”。 * * 1、根据有关调查发现，58%的组织利用360度反馈方法来促进组织发展，有25%的组织把它当作绩效评价工具，20%的组织用以支撑组织战略执行和文化变革，19%的组织用来提高团队工作的效率。 2、360度反馈方法的最大功效就在于促进组织发展。组织可以通过这种方法的使用，了解员工、顾客以及供应商对组织的有关看法，也能够发现组织成员的技能、知识和行为模式特征。利用这些信息，组织可以科学地决定其发展方向和战略。 3、通过利用360度反馈所收集到的信息，组织可以发现员工行为与预期目标的差距所在。据此信息，组织能够发现推行战略和文化变革的出发点和重点所在。 4、利用360度反馈来诊断内部团队管理的问题，识别团队成员的行为特征，为团队管理方式以及成员行为方式的变革提供依据。 5、作为组织人力资源管理体系的重要组成部分，组织可以通过这种方式来对员工、尤其是一些中高曾管理人员的技能、知识和行为进行评价，发现员工培训和开发的重点，同时也可以为奖励和惩罚找到科学依据。 * 1、要选择使用3