卓越组织文化建设三大保障.pdfVIP

创建卓越组织文化的三大保障 作者：八九点班组专家团队 企业文化建设的主要阵地在于基层，卓越的企业文化也源自于基层。文化 建设只有扎根于基层，服务于班组，才能成为凝聚组织发展力量的有力保障！ 从生理角度上来讲，“组织的健康在于细胞活力”，就企业组织而言，道理是 一样的。班组是企业大厦的活力细胞。一线班组承担着企业90% 以上工作任务的 完成和工作绩效的产出，同时一线班组的人员数量也占到整个组织机构人员数量 的绝大多数。而卓越文化所体现的也正是基层的精神、理念和意志，卓越的企业 文化必定具有“自下而上”的驱动力，在班组内部激发活力、潜移默化中指导员 工的基本行为和基本理念，最后汇聚形成具有普遍性和高度统一性的企业价值 观、思维模式和行为规范。 搞好基层文化建设应该立足于三大理论： 一、人本激活 全员管理——文化建设的核心 人是企业的核心资源，是管理的能动力量，基层组织文化建设的核心是以 人为本的全员管理文化。以人为本体现在班组的管理中就是“全员有责、全员参 与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践和全员学习”的八全 管理模式。这种管理模式倡导实施一种完全开放的文化环境，使每一个员工都能 参与到管理当中，在组织内部建立一定的角色感和使命感。八全管理变原有班组 长个人管理为全员管理，变班组成员的 动管理为主动管理，变员工对管理的博 弈为积极参与，变制度约束为文化影响，大大激活了员工的积极性、能动性和潜 能。这种管理模式所塑造的活力、开放、积极的文化环境直接促成组织成员基本 理念、价值观和行为的统一、融合。 我们曾为南方一家电力企业内部推进以“八全管理”模式为主导的文化建 设，并取得了显著成果，该企业的基层班组内部建立起长效的轮值管理制度—— 班组设立轮值委员会，班组成员轮值担任管理职责，并导入竞赛机制，鼓励每届 轮值委员会任期的管理改善，并给予激励嘉许。轮值制度的运行，使得每一个成 员都能够参与管理，管理的角色和责任消除了博弈对抗，同时也大大提升了员工 的岗位胜任力，各轮值委员会之间的竞赛使得工 中的各种改善比比皆是，员工 主动解决问题，改善问题的积极性也大幅提升。 八九点管理培训研究网 免费咨询电话：400-701-2389 二、工 学习化 管理即培训——建立学习型组织是文化建设的基础 文化要成为企业的内在驱动力，必须具有持续的创新性和发展性。卓越基 层组织文化的发展基础是建设学习型的组织。89mc 倡导 “工 学习化、学习工 作化”的发展理念，变传统的工作为能力的塑造过程，以工 推动学习，将员工 的成长需求与日常管理有机融合在一起。推进“以问题为 ，向实践学习，在成 果中反思”的工 模式，在快速提高员工的能力成长的同时，健全了“人人是老 、事事为我 、”的学习文化。 “工 学习化，管理培训化”在班组管理中体现为五大转变——变工 中 的具体问题为学习课题，变工 现场为培训现场，变考核单为培训单，变问题例 会为研讨会、变总结会为学习课题开发会。这五大转变充分实现了管理与学习的 融合，充分运用工 实践塑造学习文化。这种组织内部的无时、无处不在的互助、 分享、借鉴、演习、讨论在潜移默化中形成多项交流、融合的组织文化，工 日 常化的学习和培训也促成学习型组织建设的最高境界。 二、领导即教练——管理模式升级是文化建设的主导 推进组织文化建设最为主导的因素是组织管理模式的升级和优化，在推行 全员管理、自主管理的同时，作为基层班组的直线领导，企业内的中高层管理人 员，角色也应当进行相应的转换——即成为员工思维模式上的导 ，行为模式的 教练。领导应该言传身教，将组织目标与员工日常管理相结合，从理念和行为上 引导员工，把企业目标分解为员工目标，把组织愿景转为化员工为之奋斗的动力， 将企业价值转化为员工日常行为、习惯和信念。 教练型领导的工 方式转换直接体现形成对八全管理模式和学习型组织文 化建设的支持。三者相辅相成，成为创建卓越组织文化的三大保