竞争战略+（迈克+波特）.pdf

第一篇 一般分析技巧 第一篇基于对产业结构和竞争对手的分析，建立了竞争战略制定的分析基础。第一 章介绍结构分析概念，作为理解一个产业中的五种基本竞争作用力的基础框架。这一基础 框架是此书进一步探讨的出发点。第二章应用结构分析基本框架，在最宽广的范围年确立 了长期可行的三种基本竞争战略。 第三、四、五章探讨竞争战略形成的另一项重要内容：竞争对手分析。第三章介绍 分析竞争对手的基本方法，它有助于人们确认竞争对手的可能行动及他们的反击能力，第 三章提出的具体问题帮助分析家们对某一特定的竞争对手进行评估。第四章阐述公司的行 为将如何发出各种类型的市场信号，这些信号可以充实对竞争对手的分析，并且可以当作 采取战略行动的依据。第五章为采取竞争行动，影响竞争行动及对竞争行动作出反击等方 面提供初步基础。第六章详述在制定针对买方和供方的战略时所涉及的结构分析概念。 第一篇的最后两章将产业及竞争对手的分析结合考虑。第七章揭示了如何分析产业 内部竞争的性质，在分析中应用了战略集团的概念以及移动壁垒原理，这种移动壁垒限制 了战略定位的转换。第八章通过检查预测产业演变过程的方法及某些产业演变对竞争战略 带来的影响，对一般分析技巧的讨论加以总结。 第一章 产业结构分析 形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境 的范围广阔，包含着社会的、也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部 分就是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的 确立以及潜在的可供公司选择的战略。产业外部力量主要在相对意义上有显 著作用，因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于 这些公司对外部影响的应变能力。 一个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。 相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者 的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图 1 —1所示。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。这里利润潜 力是以长期投资回报来衡量的，不是所有的产业都有相同的潜力。最终利润 潜力会随着这种合力的变化而发生根本性变化；这些作用力随产业不同而强 度不同。在那些作用力强度大的产业，如轮胎、造纸、钢铁等，没有一个公 司能赚取超常收益。而在那些强度相对和缓的产业，如油田设备及服务设施， 化妆品及卫生用品，获取高收益是不足为奇的。 图1—1 驱动产业竞争的力量 本章涉及到如何识别产业主要结构特征，这些特征决定了竞争作用力的 强弱，进而决定了产业的利润率。一个企业的竞争战略目标在于使公司在产 业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿 来影响这五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是 显而易见的，因此，战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压 力的来源。对于表象之后的压力来源的认识可使公司的关键强项与弱项突出 地显露出来，使公司生机盎然地在其产业中定位，使战略变革可能产生最大 回报的领域清晰化，并且使产业发展趋势中最具有机遇和危险的领域显露出 来。尽管我们在此的讨论主要针对某一个别产业的战略，但对这些压力来源 的理解也将被证明对于考虑多角化经营的领域同样是有所帮助的。结构分析 是确立竞争战略的基石，同时是本书大部分概念形成的基础。虽然我们在此 得出的结构分析原理既可应用于产品型企业也同样可用于服务型企业。为避 免不必要的重复，我们用”产品”一同而不是 “产品或服务”来代表一个产 业的产出品。尽管各国的制度背景可能不同，结构分析仍可用于考察任何一 个国家或一个国际化市场的竞争问题。① ① 第十三章讨论一些在全球产业竞争的特定含义。 决定竞争强度的结构因素 假设我们接受这样一种关于产业的常用定义：一个产业是由一群生产相 近替代产品的公司组成的。实际上，就如何做出恰当的定义始终存在很大争 议，争议的中心围绕着产品、生产过程或市场的地域边界等方面的替代性和 相近程度应如何确定。由于在介绍结构分析的基本概念后我们将能更好地处 理这些问题，因此我们首先假设产业的界限已经划分出来。 产业竞争不断将投资资本收益率压低到竞争平衡保底收益水平，或者说 这是在经济学家所谓 “完全竞争”的产业中所