培训资料：大品牌大麻烦.pdfVIP

《大品牌大麻烦》 谨以此书献给多年来那位一直催促我以这个题目写书的绅士。为使其免于麻烦，还是不透露他的大名为上。 前言:最好的学习是从失败中学习 近几年来，企业界的管理层比以往任何时候都更注重找寻角色模式(Role Model)。汤姆·彼得（Tom Peter）更是以其与人合写的畅销书《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper Row，1982）， 极大推动了这一趋势。 卓越，正书中所言，并不等同于长久；然而，很多角色模式一开始就拥有卓越的特质。 《追求卓越》取材于麦肯锡（McKinsey）的一份对75 家世界知名度最高的公司的调查报告，其中有 大量结构性访谈，和一本 25 年的文献回顾。为了追求卓越，每个顶尖公司必须实现长期兼收“增长和经济 健康发展”；但是，这本书面世没几年，许多表现上佳的大公司相继陷入困境，在黑名单上，我们发现数 码设备、IBM、Data General、科尔玛（Kmart）和柯达（Kodak）。回想起来，这个名字也许更适合这本 书：《寻求策略》。 其中的教训可谓老生常谈：贴近消费者；坚持企业家价值；人即生产力；利益驱动；坚持原创设想。 我最喜欢的一个废话真理叫“动作偏见”（bias for action）。数码设备公司的一个高级主管说：“每每遇 到大问题，我们就把十个高级员工抓进一个房间，关上一个星期。之后，我们就把他们提出的方案拿去执 行。”但，这些方案后来被证明行不通。“关在房间里的十人”，这个教训到此为止。 汤姆·彼得后来的书也不具太大指导性。正如《财富》（2000 年 11 月 13 日）的一篇文章指出，“和 汤姆 ?彼得谈得越多，就越发现，90 年代期间，他花了越来越多时间去研究天才式怪胎。他所列举的例子 根本没办法仿效。” 新近流行的“从例子推导方法”的书是詹姆斯?柯林斯（James Collins ）和杰瑞?帕拉斯（Jerry Porras ） 合著的《基业长青》 (Build to Last) （HarperCollins 出版社，1994）。他们在“令人不安的大胆目标”上 大泼笔墨，并言称是这个东西使波音、沃尔玛、通用电器、IBM 和其它企业成为行业巨人。 他们极力推荐的效仿对象，几乎都成立于 1812 年（Citicorp 成立）到 1945 年（沃尔玛诞生）间。它 们没有经历今日全球经济环境下的密集型竞争。巨人的成功确实有许多借鉴之处，但它们很荣幸能在比今 天简单得多的环境中就已成长为巨人。所以说，对今天的企业来说，这些角色模式的作用不是太大。 我有一个更好的方法。 从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻的分析。我们从小到 大都被教育要从错误中吸取教训。了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。从风风 光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。 熟悉我的读者可能会发现不少眼熟的案例。这一次，我把它们置于显微镜下，点破使之陷入困境的内在原 第 1 页 共 57 页 因，并就如何挽救它们提出建议。 在这本书里，我第一次加入了个人经验。当然，它并非万能，但里面客观生动的分析，将向读者展示， 一个富有且成功的公司多么容易陷于泥足！ 而且，大麻烦并不容易解决…… 最普遍的错误及昂贵的代价 很久以前，也就是 60 年代早期，我在通用电气（GE ）开始了我的职业生涯。后来再回想，才发觉那 确实是企业的黄金时代——正如我们所知道，那个时候还不存在竞争。通用当时主要的全线竞争者是西屋 （Westing house ）。依今天的标准，西屋还不能算是真正的对手。如果连这个竞争对手都没有，政府可能 会勒令通用停止垄断电气行业。 转眼看看今天，竞争者如凸鹰一般云集周围，一犯错误，他们就会抢走你的生意。除非别人也犯错误， 否则抢回的机会将微乎其微。寄望别人出错，就好像比赛时希望别人突然栽倒一样。这个策略并不明智。 更糟糕的是，每一条跑道上都挤满了参赛者。每一个行业都挤满了我说的“选择的专制（tyranny of choice ）”。 消费者的选择如此之多，以致随时扑上来揪住小辫子的，不单是一两个，而是成群的竞争对手。更悲剧的 是，市场一旦失手，也就“随风而逝”了，你几乎再没有重拾的机会。 接下来的章节将为你一一解剖这些错误的细节，及犯错企业付出的昂贵代价。但在与这些大品牌打交