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建立自己的“收购工厂” Jürgen Rothenbücher，Martin Handschuh Sandra Niewiem，Michael Maexlon? 作者：2009-07-22 虽然兼并与收购是增加利润与扩展业务的有效手段，但是这其中所蕴含的风险会牵制某些企业完全发挥其潜质。 “收购工厂”扩张模式是有机增长和大规模并购方案的有效补充，其注意力集中于收购类似或者相关领域中规模较小且更易管理的企业，同时它也包括了一种更加系统化的有效方法，用以有哪些信誉好的足球投注网站潜在目标、管理一系列交易以及缓释整体风险。 公司一直以来都在寻求可以实现利润增长的内部有机资源或外部市场并购资源。在内部有机增长的理想状况下，公司瞄准增长型市场，合理地安排其内部资源。当市场达到饱和或者其管理战线过长，有机增长就开始变得步履蹒跚，这个时候通过并购达到的外部增长就开始成为极具吸引力的备选方案。 但是，无论是兼并还是收购，都比有机增长具有更大的风险。几十年来的并购研究都表明只有一半左右的并购交易是能够真正产生价值的。而另一半则实际上是产生了毁灭性的效果。科尔尼管理咨询公司新近的一项研究表明，并购交易平均亏损价值是2.5%，这个数据是通过对比并购之前三年与之后三年并购公司与其业界同行的市场份额而得出的。著名的并购失败案例包括戴姆勒与克莱斯勒，阿迪达斯与所罗门运动品牌，西门子与利多富，还有时代华纳与AOL，所有交易都低估了并购带来的挑战。并购规模越大，风险也就越高——并购双方的规模越大，其企业组织就越复杂，各自的企业文化也就越强势。此时，资本与管理重点就转移至管理大规模交易、整合复杂的组织结构以及获得协同效应，但是却远离了市场与客户，因而牵制了利润的增长。 另外还有一种途径可以实现可持续增长与市场领导力，那就是，收购方可以通过一系列标准化的收购与整合策略来加快增长，我们把这种策略叫做“收购工厂”扩张模式。我们的研究表明“收购工厂”扩张模式具有很多优点——短时期内低风险的收益增长、卓越价值创造与市场领先地位确立等等，尤其是在收购整合的起始和规模扩大阶段。明智的管理者会将“收购工厂”扩张模式策略适度地结合到大型并购计划及其有机增长计划之中。 并购策略从普通策略向“收购工厂”扩张模式的转变 让我们退一步来考虑，外部增长具有两个主要层面——包括交易规模和频率。图1中显示了三种并购策略的组合图（见图1）。传统的并购案例，诸如失败的戴姆勒克莱斯勒并购案，都是大型的一次性交易。（若想全面了解信息，请参见科尔尼管理咨询公司的有关并购系列出版物）第二种策略是收购并打造，这是一种新兴并购发展方式。企业经营者们通过一系列的较为大宗的收购来扩大其公司平台，通过规模化和借助市场力量推动行业整合获益。通用公司以及各金融投资者，包括私募基金在内，都在成功地使用该方法。（若想了解更多信息，请参见Martin Handschuh的2008年并购与打造研究。）最后一种策略就是“收购工厂”扩张模式，包括很多小规模的交易案例。虽然“收购工厂”扩张模式不在大多数管理者的关注雷达上，但是这种策略通常与其他策略一样有效，并且更易于操作。 遵循简单原则，创造价值 作为首推者，开创“收购工厂”扩张模式的公司可以定义其产业的整合方式，同时实现其有机增长。成功的经营者能够识别理想的市场状态，比如说可以在行业集中度不高的行业中寻找众多小型收购目标，并且确认该目标符合其并购策略与商业运作模式。他们遵循如下简单原则： ? 充分利用小型公司相对较低的企业价值 ? 重点关注被收购公司的核心商业模式，即便会带来一定的其他收入损失 ? 改善被收购公司的各项职能绩效，特别是充分利用其规模优势、集中主要管理职能开支，以及推广其他功能的最佳时间 “收购工厂”扩张模式通过实践一系列有效的收购流程以及改进被收购公司的成本结构来创造价值。 结果是：整合后的实际评估价值远远高于其单独业务所创造的价值总和。 请参考图2所示的案例分析（见图2）。一家拥有140万美元的销售额、息税前利润（EBIT）达到24%的公司以200万美元的价格被收购，这说明其息税前利润倍数相比收购前增长了大约6倍。在收购之后，公司重点关注能够使其获得更高收益的核心竞争力，虽然销售额降至120万美元，但其息税前利润却增至43%。通过积极的业绩改善，这次交易创造了50%至150%的价值，产生了520万的企业价值，以及大约10倍的“整合企业倍数”。 成功的“收购工厂”扩张模式总是比较忙碌的。在五到十年的时间里，他们可能会进行几十甚至几百宗交易。相应地，他们需要一个专门的组织实体以及持续的资源，以进行目标研究、收购与整合。作为整体的工厂组织和公司都能通过关注于小型且通常不被大众注意的企业而从中获益，而非那些特大型交易对象。将目标锁定在小型企业的收益是在整个收购过程中和后续整合中