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由管理的细化谈ERP在中国的实施方法 柳中冈 企业的信息化建设(e化)近来已经受到各界的重视，这是可喜的现象。然而不容讳言的，多数企业e化的过程走得并不顺利，成效自然也不令人满意。为什么会如此呢？因为其中的管理误区太多！ 本文将 先说明管理的细化， 简短地回顾国外发展的历程， 分析现存的e化现象及误区，最后依我们的研究与实践经验，提出 中国企业实施ERP的方法。 希望能拋砖引玉，与企业们协力来建立更实用的e化方法。 1. 管理的细化 1-1 细化的重要性 科技愈进步，事物的细化程度就愈高。例如：我们的老祖宗说元素有五个：金木水火土；现代科学则分出了一百个以上的元素，让我们更准确地掌握了物质的特性。因此，细化是一个“增进理解，加强把握”的必要手段。 社会上流行的俗话说“不好说，说不清楚”！赫胥黎先生则指出“把不好说的说出来，是文学；把说不清楚的说清楚，是科学！”。 科学性不足，就说不清楚了。细化，正是提升科学性的手段。 1-2 企业活动的细化 企业的活动可大别为经营与管理两大部份。 经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，它以战略为主，同时也受到外部环境的强力制约。简单说，经营活动是在决定企业“做什么(what)”的问题。 管理活动则主要在支持经营的决定，因而它战术性的意味较大，主要在回答“如何做(how)，谁来做(who)”的问题。 ERP主要是针对企业的管理活动而来的，故本文只谈管理活动的细化：即交易管理 (transaction management) 和决策管理 (decision management)。 1-3 管理工作的划分1：决策与交易 「工作」不外乎就是「想」和「做」。想是决策，而做则是执行(又称为交易)。 可以用数字来表达的企业活动称为「交易(transaction)」，例如承接客户订单、采购、验收、付款、制造、出货、收款、记帐....等，我们可以用产品或零部件的名称、数量、金额等衡量单位来描述与表达，而我们称每一项活动为一项交易，所谓「交易管理」是指我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，交易管理的对象就是一般所说的企业职能(functions)。 决策是指管理者在交易管理过程中所做的决定。例如：销售主管在决定是否接受某一客户订单时要考虑许多内容，如供货数量、价格、交期、授信额度…等。又如，发定货单也要考虑许多因素，如价格、付款条件、交期、品质…等。管理者在做决定时，有些要按照企业既定的规则，称为制度或标准作业程序(SOP：Standard Operation Procedures)，另有些因素则必须靠他根据当时状况做判断。 决策的优劣与交易管理的好坏是不同的。例如：一个销售主管可能做出不好的销售决定，但其内部订单录入、跟催、出货…等交易活动则可能管的不错。 1-4 管理工作的划分2：流程与内容 管理学中有另一种区别法可以让我们对管理细化从另一个角度进行理解，即把一个活动的进行分成流程(process)与内容(content)两个部份。 以发电子邮件为例，不管你用Yahoo、Outlook、Sina，都是经过很类似的流程：先激活该软件、填写(或点选)对方的邮件帐号、准备要发的内容(直接输入或用文书处理软件写好后以文檔方式挂上)、送出…而该软件会对应地告诉你一些有用的讯息，如是否成功的送出，或稍后告诉你它找不到(或不认识)对方的帐号…等。 收发邮件这个活动包括了两个部份，不论用何邮件软件，它们在「流程」上是极类似的，共性极大，当然各人邮件的「内容」则是独特的，是非常个性化的。 如果不区分电子邮件中这两种截然不同的属性，我们就只能得到一种认识：每个人的e-mail都是独特的；但当人们辨认出其中的共性(流程部份)后，即可发展通用性极高的e-mail软件，因而降低了使用的成本。 企业管理活动亦同，若不细分活动的属性，我们就会认为每家企业的管理都是独特的、不同的！其实，不同企业的交易管理部份都是极类似的。试想：不管一家企业的经营战略是什么，库房总要管好吧？应收帐款与应付帐款总要随时弄清楚吧？这些活动是类似的，有很大的共性。 正因如此，才会有套装应用软件的产生。 决策部份，则在不同企业间展现了相当大的差异性。企业在交易管理流程中需要设定决策点(decision point)、决策依据(rationale)、管制点(check point)，例如何时应采购？依据什么来计算需求？如何保证算得正确？经由哪些主管核准？等等…不同的企业往往有不同的作法。此外，决策的优劣又与各层管理者的素质息息相关。 流程和内容的区分也提醒我们二者本质的不同，不能相互取代，正如工具不能取代无知一样。 2. 国外ERP发展经验的回顾 2-1 ERP的发展 把品与料的关系以「用料结构表(BOM