万科上海区域成本管理的方法和设想.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 对于未来的改进方向 利用外部资源、改善流程 推进设计优化、实现重心前置 强化全员成本管理 加强客户价值和成本关系研究 加强区域内资源共享 进行人才的联合培养 管理能力分析与提升 管理能力 三、我们的实践 人均管理面积指标较高，尤其上海、无锡、杭州人均管理面积超过9万平米； 苏州、南京、南昌等单项目到多项目过渡公司，该指标表现一般，未来可提升空间较高 深圳区域人均管理面积平均水平 58966.2 平米 上海区域面积－成本人数指标图（2006年） 面积指标：本年新开工+上年开工未结算+本年待开工 人力资源 三、我们的实践 上海公司利润/人数指标 3 × 区域内其他公司利润/人数指标 杭州、苏州、镇江等三个收购公司由于前期收购溢价摊销和其他因素，利润为负，该项指标没有可比性。 无锡公司管理面积和公司利润反差较大，利润较薄 深圳区域利润/人数指标为 2956.3 万元 上海区域利润－成本人数指标图（2006年） 人力资源 三、我们的实践 1、项目/人数配比的规律 公司发展的不同阶段需要不同数目的人的配备: 初创期：为了要熟悉市场，和尽快的开展工作，保证开发进度，成本专业人员不应超过4人/项目， 单项目到多项目过渡期：人员管理的规模效应开始显现，但是管理流程的变革和稳定的管理架构的建立需要一个过程，成本专业人员的配比应按增加一个新项目增加1个人的标准来时实施，结合人员的稳定性进行这一考虑， 成熟期：成本人员的专业水平不断加强、业务逐渐纯属，综合管能力也加强。此时，人数的配比一般可以接近1-1.5人/项目，这个需结合年开发面积进行综合平衡。同时需要做好人员储备和人员输出的准备。 人力资源 三、我们的实践 公司 成本 专业人数 项目数 期数 标准 配置 超编 人数 南京公司 4 2 2 4 0 南昌公司 4 1 2 4 0 镇江公司 4 1 1 4 0 无锡公司 5 2 4 5 0 苏州公司 7 3 2 6 0 杭州公司 10 7 14 10 0 上海公司 12 12 19 15 -3 上海区域成本人员配比情况评价 备注：苏州公司项目数包括昆山项目；以上人数已包括年内计划招聘未到岗人员 各个公司成本人员配比是合理的， 上海公司情况比较特殊，按目前的计算体系超编人数为-3人，但是目前已有朗润园、春申等多个项目结算即将完成，人员管理上并不需要做特别调整 人力资源 三、我们的实践 公司 成本专业人力资源评述 南京公司 老公司，但是大多老职员已离职，目前以新人为主，新职员需要快速成长；公司处于单项目到多项目的扩张期，应向先进公司学习多项目管理能力，同时加强骨干的培养。 南昌公司 合作公司，一直以来是单项目操作，人员虽稳定，但多项目操作没有经验，也没有发挥最大的工作潜能；和公司内其他部门相比，没有人员输出；需向先进公司学习多项目管理能力，加强双向交流，加强骨干培养。 镇江公司 新公司，初创期，需尽快按照规范流程开展工作，需要加强骨干的培养，结合项目进度安排进行人员交流学习安排。 无锡公司 成长期的公司，人员能力较全面，正平稳向多项目过渡，应注意多项目管理能力学习；已向其他专业或部门输出人员。 苏州公司 融合公司，人员专业能力较强，但多项目操作能力弱，缺少骨干的培养。 杭州公司 融合公司，融合前就属多项目操作，人员专业能力较强，正处于万科化的过渡期，应加强交流学习以及专题培训。 上海公司 成熟公司，多项目运营能力强，在新一轮发展中，骨干人员较多外派，稀释了部门实力，应重新建立人才梯队，输出人才。 成本专业人力资源评述 人力资源 三、我们的实践 为什么做？ 公司的目前的经营目标需要效率提升 目前的人海战术已经成为了公司高速发展的瓶颈 我们利用外部资源的能力和胆识上偏弱 过程： 进行内部合作需求调研 进行外部合作单位访谈 进行新型合作模式试点 形成管理制度全区域推广 目标： 把占用精力高、附加值低的工作委托出去把我们不擅长、控制容易的工作委托出去 集中精力做核心的、附加值高的工作 培养成本人员的关键竞争力 正在实施：外部资源利用研究 外部资源 三、我们的实践 为什么做？ 公司拓展产品线的需要 实现公司大发展的需要 建立成本竞争优势的需要 现状： 成本人员对于产品最终客户一抹黑 缺乏从客户定位到产品细节的语言 初步思路： 分析历史数据，我们做得如何？ 分析行业数据，我们有那些差距？ 寻求未来方向，我们如何改变？ 仍在摸索中：客户价值与成本关系研究 客户价值 三、我们的实践 成本科目与客户满意 对应因子 对应成本科目 应对方法 隐性保健因子 基础工程、混凝土框架、保温、室