中国NGO人力资源管理的探索与实践华克.docVIP

中国NGO人力资源管理的探索与实践 中国扶贫基金会行政人力法规部主任 华克 一、概 述 中国扶贫基金会成立于1989年，是对海内外捐赠资金进行管理的非营利性的社会团体；以搭建社会贫富互动平台、传递慈善爱心、促进社会和谐发展为己任；以励精图治、求真务实的精神,致力于动员社会参与,创新扶贫方式。 18年来，中国扶贫基金会边筹资,边扶贫，筹措扶贫资金20亿元，累计实施扶贫项目200多项,直接帮助350多万贫困群众走上自力更生、持续发展之路。 二、人力资源开发与管理制度总则 三、人力资源开发管理职能 四、部门及岗位设置 1．设置思路： 按功能设置部门, 按职责设计岗位, 对业务流程和工作流程进行标准化设计。 2．设置原则： 功能全面覆盖，岗位分工明确，责任落实到人，去掉多余动作。推行全面责任管理，实行满负荷工作制。 推行全面责任管理。全面责任管理，就要设置相应的机构，工作落实到相应的位置上去。 分工不明确，必然导致责权不清。责任和权利是按工作来的，部门设置不好，事情没搞明白，问题就复杂了。比如说人家要跟你打官司了，可是合同找不到了。找到了合同，又发现条款对基金会不利，好多条款对人家没有约束力，只能约束自己，那你只能回家打自己的脸。 制度不系统，不周密，就象一个壶，它渗水，不可能说是因为它底掉了才漏，有一个沙眼它就漏。由于考虑不周严,可能就从有沙眼的地方漏掉。 中国扶贫基金会于1999年进行了一次改革：即从功能设置上、机构设置上进行改革，按五大功能设置组织机构。 第一个功能是客户开发。 是用专门的人来搞客户开发，对于开发哪一类企业，不开发哪一类企业，研究市场，研究客户，谋定而动，训练专门的人才和队伍。规范客户开发行为。不盲目筹款，要求拿着项目策划书去筹款、说事。同时，要求形象策划与客户开发相结合。要靠做的事来支撑形象。要建立客户的档案规范服务与回馈系统。规范客户服务，而且要有规范的反馈。 第二个功能是项目管理。 项目管理也有专门的人员。加强项目的管理，第一要规范技术标准，做一个项目到底要有那些要求，要具体化。比如修梯田，什么样的梯田，多宽，多长，平整度，田埂质量，土层等等都要有技术标准。向农户发放钱的时候,需要召开村民会议，参与会的人必须有原始的记录。这些都是技术标准。第二要明确执行程序,谁是执行人，谁是负责人，要签合同，责任到人。健全项目档案,在北京和在村里、乡里、省里的项目档案要一致。 第三个功能是监测研究。 要有专门的人。具体负责项目的品质监控、审计和评价，预见性地发现问题，提出改进措施或建议，并提供项目实施质量评价报告。监测我们所做的项目和所策划组织的活动是否始终瞄准我们所设定的目标，有没有偏离目标的情况发生。其效率和效益又如何？ 第四个功能是行政支持与形象建设。 两个内容，一个是有效的行政支持制度。一个组织是有功能的，好比一个人，有心、肝、脾、肺、肾，各有各的功能，不能替代。这个组织必须有专业化分工，有配合。一个各自为战的组织，不会有任何战斗力。没有行政制度和工作程序，就如同一堆西红柿、土豆装在一个口袋里面，倒出来还是一堆西红柿、土豆。另一个内容是形象建设，包括会标设计、新闻媒体宣传，机构形象塑造等，也要有专门的人。 第五个功能是基金运作与财务管理。 要提高基金运作效率， 第一是安全性,就是基金的安全保障 第二是程序性。 第三是要效率，要把基金管好，又要争取更多的收益。 以上五个方面的职能，构成一个完备的组织和工作系统。 根据这五个方面的功能来设置机构。当然开始的时候也不要那么多人，但框架要明确，可以一步一步地做，逐渐发展。 1999年中国扶贫基金会组织结构图——直线制结构 机构理顺了，可按工作设置岗位，实行满负荷工作制。 就是设置一个岗位要看工作量，设了这个岗以后，每天有多少活？能不能满负荷？如果不能满负荷，可把三个岗位合并成一个岗位，不行就把这个岗位去掉。你要不这样就没有体现效率。 如果有些人忙，有些人闲，不能满负荷，那么经济学上有个规律，就是劣币驱除良币，就是你把成色不好的货币投到市场上去,肯定是好的货币被迫退出市场。这是万古不变的道理。一个组织机构里,人事制度是根本。肯定是劣质的人在里面把优良的人给驱除掉了。这后面的道理很复杂、很深刻。但这个问题很基本。 权责分清后，要推行全面的合约化管理。 就要签合同，健全考核。古人云，用心正,处事公,断事明,然后奖惩分明，事自然有序，自然就有效率了。 从2000年以来，中国扶贫基金会按照 “继承、改革、发展、创新” 的要求，通过艰苦的探索和持续的努力,已经发展成为比较成熟的NGO组织。具体表现在： 形成了层级清晰、功能完备、运转高效的基金会治理结构； 建立了符合基金会特点的良好的运作管理机制； 培育出了一系列扶贫项目产品； 在创造出较高的社会效益的同时，也积累了丰