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案例 暴风雨晚,你驾車回城,路过一公交站,有三人在候車,都希望搭你車,這三人是: 1.有病老人 2.救命恩人 3.夢中情人 但你車只能搭一人,你说真话(内心话),你将如何选择?为什么? (四)高层领导常忽視四种能力 一.认错能力:做到认错以避错(有勇气认错,对事业负责的宽广胸怀.) 二.放棄能力:有所为有所不为(“满则溢”) 三.调适能力:做到以变适变(“适则生存”自然法则) 四.做小能力:·莫以事小而不为(小事情、小單位的前途是大事业、大作为) 领导的四个商数 智慧商数IQ:智慧高低和对知识的理解掌握能力 (Intelligence Quotient) 情绪商数EQ:对环境和个人情绪的掌控能力 (Emotional Quotient) 逆境商数AQ:面对国境时缓解压力渡过难关的能力 ( Adversity Quotient) 领导商数LQ:激发团队互相协作共同实现目标能力 (Leadership Quotient) (五)领导善于把复杂事简单化 最复杂事是领导，也应该简单化。 做好1.75件事: 一件事—你的员工能胜任岗位吗?(人有岗,岗有人,胜任。) 半件事一胜任员工中,有优秀的吗?谁? 0.25件事一优秀中,有“卓越”的吗?谁?能否做“接班人”? （四）两个实例 1、某厂长期上不去，新上任的一位厂长认真抓了三项重要因素，该厂就扭亏为盈。 您知道该厂长抓的是哪三条吗？为什么 这三条才是最重要的因素？ 1. 调动全厂职工的积极性 2. 发挥广大科技人员的创造性 3. 确保各类产品的质量 4. 切实提高市场竞争力和占有率 5. 尽量降低各类消耗 6. 尽可能降低成本 7. 加强各类新产品的开发 8. 加强领导班子的团结 2 有位新上任的领导，怀着“新官上任三把火”的思想，走上新岗位后，在一个月内做了三件与前任领导完全不同的大事，您认为他： A. 有开拓精神，值得表扬； B. 很难说，过一段时间后看效果； C. 违反科学精神，毫不可取； D. 动机不纯，出风头思想作怪。 请选一条，您为什么这样认识？ 三、科学决策与对策方法 （一）科学决策的涵义 （二）科学决策的主要原则 （三）不同类型决策的主要对策 （四）两个案例 （一）科学决策的涵义 当今的时代是科学决策的时代。 科学决策是根据决策科学的原理，按 照一定的科学程序，运用现代科学方法和 先进技术，通过决策集团的科学思维，为 实现目标而选择优化行动方案的过程。 （二）科学决策过程中应遵循的主要原则 1、情报准全快原则。分析加工信息，善用信息、巧用信息，做信息的主人，不做信息的奴隶。 2、集体决策原则。 3、严格程序原则。确定目标，制定方案，方案评估，方案选优，试验论证，普遍实施。 4、多方案选优原则。 5、运用“外脑”原则。 （三）不同类型决策的主要对策 确定型决策： 运用“规划论”技术设计； 选择优化方案； 以快制胜； 随决策类型的变化而变化； 不确定型决策 风险型决策： 运用“概率论”技术设计； 选择相对稳妥方案； 准备应变方案； 力争转为确定型决策； 竞争型决策： 运用“对策论”技术设计； 选择扬己长避己短方案； 出奇制胜； 动态变策； （四）两个案例 1. 甲乙丙丁四个业务经理，分别被四个总公司提为副总经理，上岗后都想熟悉情况，但做法各有不同： 甲：分别召集总公司各部门经理、主管，逐个询问调查； 乙：与总公司的其他领导人谈心，并计划自己在二个月内跑遍下属部门和公司； 丙：自制了六张图，组织结构图、功能图、内部关系图、外部关系图、信息流通图、重大事件处理序图，让下属公司填报； 丁：边干边问边调查研究，准备用一年时间逐步摸清情况。 如果你是新上任的副总经理，你赞同谁的做法？为什么？ 2. 在用人问题上，您同意哪种看法？为什么？ A 用人不疑，疑人不用； B 用人不疑，疑人用之； C 用人疑之，疑人不用； D 用人疑之，疑人用之。 四、与上下左右相处的艺术 （一）如何与领导相处 （二）领导班子的团结 （三）如何与“左邻右舍”相处 （四）如何领导下属 （五）如何与同事相处 （一）A 如何与领导相处 分析领导对被领导的心理要求 尊重领导，学习领导的长处 积极完成本职工作，不上推下 卸，也不必老请示报告。 理解领导处境，体谅领导难处。 掌握领导的工作特点和兴趣特长，善于汇报