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组织设计的本质

作者：博华咨询高级顾 简燕群

本文由深圳博华企业管理咨询有限公司提供，博华咨询专注企业管理咨询15年。

组织设计不是简单地画组织结构图或梳理组织职责，其本质是对组织的系统性思考，包括组织能力建设、组织授权体系建设、组织内在机制建设和组织的活力建设。

组织设计不是简单地画组织结构图或梳理组织职责，其本质是对

组织的系统性思考，包括组织能力建设、组织授权体系建设、组织内

在机制建设和组织的活力建设。

我们反对把组织变成刚性结构、静态组织，反对进行非常严密的

我们反对把组织变成刚性结构、静态组织，反对进行非常严密的

分工和过分细致的职责梳理，这将使组织变得过于僵化。今天的组织

分工和过分细致的职责梳理，这将使组织变得过于僵化。今天的组织

强调活力、强调客户导向、强调动态管理，更需要强调建设学习型和

强调活力、强调客户导向、强调动态管理，更需要强调建设学习型和

生态型组织的思考。把总部职能部门定位为平台服务部门，要打通职

生态型组织的思考。把总部职能部门定位为平台服务部门，要打通职

能部门和各个业务部门的接口，实现公司所有部门的业务导向,实现

能部门和各个业务部门的接口，实现公司所有部门的业务导向,实现

各个部门之间的流程导向，即要以客户为导向，搭建扁平型、动态型

各个部门之间的流程导向，即要以客户为导向，搭建扁平型、动态型

的高效组织。

因此，在进行组织设计与优化时应该关注以下几个关键命题：

战略目标：组织设计如何反映公司的战略目标，战略需要的东西就是组织需要强化的职能。组织要在基本职责明确的前提下，从基于职责的工作转化成为基于目标的工作，这意味着公司的战略要和组织目标融合在一起，组织的目标要变成每一个人的工作目标。

客户导向：部门之间的权力不分高低，哪一个部门越贴近客户，就越是核心部门。因此，必须以客户为导向，搭建流程型组织。

管理扁平化：我们看到很多公司还没有做大，但是它的组织已经臃肿。我们强调任何时候，组织都要以客户为导向和扁平化，而不是一个官僚化、僵化的科层制组织发展体系。

激活团队：真正通过组织变革来激活团队，让每个人充满活力地承担责任、迎接挑战，这个背后的关键是干部能力的提高和组织的定位。

我们认为有些组织有必要从管理型组织变成服务型组织，有些管理者要从控制型管理者转变成为教练型管理者。

组织能力建设：组织建设的本质是组织能力的建设，组织能力建设的核心是如何把个体能力变成团队能力，要通过组织建设中的干部培养和干部管理来提升整个组织能力。

根据笔者多年操刀组织变革项目的心得，总结出组织结构设计与

优化的模型图，将从公司战略目标、管理层级设计、组织结构设计、部门职责与职位梳理、授权体系建设、组织保障机制建设、组织能力建设和关键人才培养等方面对企业进行组织设计，借此全面打造组织的核心能力，使企业立于不败之地。

下面，笔者将根据这张组织变革模型图简要介绍一下各模块的内容与逻辑关系：

一、战略研讨

任何一个商业组织都是有使命与目标的，公司的顶层设计就是对公司战略目标的定位，通过建立相应的组织来实施和落实公司的发展战略。公司战略目标的制定一定是公司老板与高层领导的事情，因为只有老板才是对行业、对市场、对客户理解最深的人；公司的战略目标确定以后，就需要相应的组织与业务流程来确保战略的执行，用一句通俗的话来说，就是战略决定组织。

二、管理层级设计

管理层级的多少决定了组织是否扁平，管理层级太多就会导致组织架构臃肿、沟通成本高和决策效率低下等。特别是进入移动互联网时代，市场环境的变化越来越快，一个公司为了快速应对市场的变化，决定了组织结构必须精益，能快速决策，及时响应市场需求，这样才能确保组织运作效率。

一般而言，中等及以下规模企业的管理层级控制在4层左右；对于大型或集团型公司，管理层级也尽量控制在6层以内，否则组织就会过于臃肿。

三、组织结构图设计

组织结构的本质是组织运作与管理的逻辑图，即公司的核心业务由哪些部门承担、职能部门如何支撑业务部门的运作、各级管理者的管理权限及汇报关系如何设置等，即如何通过组织来保障公司战略目标的实现。

四、部门及职位职责梳理

公司组织结构设计的过程，其实就是对公司各部门的职能定位及核心职责梳理的过程。通过对公司战略目标及任务的分解，明确每个部门存在的理由及核心价值贡献，然后将部门的职责继续分解细化到职位和岗位。只有让每一个员工明白自己的价值贡献，发自内心地感知到自己存在的价值，从而调动员工的工作积极性，增强工作的目标感，抵抗长期工作的倦怠感。

五、授权体系设计

公司的组织结构只是一个静态的物理组织，如何让这个静态的物理组织能够高效运作起来，这个时候就需要考虑公司各级管理者的授权。任何一家公司的业务及管理活动是非常繁杂的，老板的精力也是有限的。特别是当组织发展到一定规模的时候