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地产公司全周期成本管理与底线规定（高级） 一、目标成本管理 1、责任包干成本经集团审批后作为区域对集团的管控承诺，也是区域成本管理的红线。项目实际结算成本超责任包干成本的，集团予以处罚（包括经济处罚和行政处罚） 2、责任包干成本、最优成本定期进行后评估，若实际成本偏差率过大，区域总需评估对应投资测算负责人、最优成本制定人、区域成本负责人的岗位胜任能力，根据评估结果问责 二、合约规划管理 1、强制规定整个项目的合约类型及合理的合同份数 2、前置策划，形成区域模板，在责任成本确定后必须按集团管理规定完成项目合约规划，并落实强控。 3、集团将对合约规划合同数量调整率不定期排名通报 4、拟定标金额超合约规划金额的，系统亮灯提示，区域/项目需采取措施降低中标价；经过多方努力后（包括但不限于设计优化调整，中标价谈判等）仍超支的，合同可正常发起并对外发出签订，但必须调整规划金额才可归档及付款 5、合约规划与招标立项强关联，必须先规划再立项，招标范围与合约规划范围保持一致，严禁出现工程分割零散、合同范围及施工界面划分不清晰，施工范围重复等情况。 6、新项目需在“两策”阶段完成项目开发全过程相关施工界面的划分工作，并经会议审核通过后严格执行。 三、招投标管理 1、不得先进场施工，后定价，如有发生项目经办人及工程经理直接免职，项目总两次警告后免职。紧急抢险工程施工前必须拉群请示，群成本必须包含区域总、区域大运营负责人、区域成本负责人及其他相关人员。 2、议标率不得＞25%。 3、各项目工程立项及定标时间严格按照《关于明确各项目工程立项、定标时间通知》要求执行，避免价格涨幅引发争议，如签订合同后，由于长时间未进场，导致施工单位以价格变动大而产生争议，必须谈妥价格或重新定标后方可开工，严禁边施工边谈价。 四、合同管理 1、不允许非合同约定的奖励采用零星合同进行签订，合同约定的奖励随主合同结算 2、不允许任何形式虚构工程签订合同 3、各项目须严格遵守费用管理规定，严禁对给用进行包装、转移，严禁以任何形式将费用已工程合同成本支出、或在不同费用间互相拆借。因业务需要确需突破规定的，需报集团费用管理小组审批。 五、预算管理 1、各工程预算按权限执行业务审批，不得越权或故意切割合同金额规避报审 2、预算资料不得弄虚作假，避免预算不实 3、严禁强制包干范围内的工程在未达到包干条件（图纸不齐、范围不清等）下强行包干，从而导致包干质量降低，最终结算时全部推翻原预算包干补充协议合同的情况 六、动态成本管理 1、动态成本管理必须“及时、准确”，成本数据不得弄虚作假、不得故意隐藏风险,“动态成本弄虚作假”纳入区域底线管理 2、集团对项目成本风险指标进行监控排名，每月定期巡检，根据成本风险指标，触发亮灯预警机制 3、监管失职处罚：区域成本对动态数据的及时性与准确性承责，区域成本负责人监管失职，项目动态成本失真未及时预警整改，经集团查实，按情节严重程度分别给予警告、降职、免职处理。 七、签证变更管理 1、签证变更一事一单，严禁将签证变更拆分或合并办理，签证变更计量方式能按图计算的严格按照图纸确认工程量，不能按图纸计量的需进行现场收方，严禁采用零星台班、零星用工形式确认数量。 2、结算时，已上线且经有效审批完成的签证变更才可计入结算。联系函不能作为结算依据。 3、对于预估金额＞5 万元的现场签证必须走事前审批流程，完成审批后方可按指令进行现场施工。未走事前审批流程而现场施工的，视同未立项先施工，按未立项先施工处理原则。 4、应办负签证但未办，导致集团经济损失的，由项目部负责追回，如无法追回则由项目部承担该部分损失的 20%费用（最高不超过 15 万/每份合同）。 5、经集团发现区域上报的签证变更费用中存在不合理费用（含无效费用及无效成本）的，按不合理费用的 20%对项目总经理处罚，同时罚金不超过 15万元/每份合同。 6、签证预估造价过高，导致过程中进度款超比例支付，由项目部负责追回，如无法追回则由项目部承担该部分损失的 20%费用（最高不超过 15 万/每份合同）。 7、严禁为帮施工单位规避延期扣罚，配合施工单位调整完工时间导致逻辑混乱。若存在越权或伪造行为（时间作假、逻辑错乱等）的，对项目予以通报，并视严重程度报集团审计风控中心处理。 8、区域成本每季度对当季度在建项目签证份数及签证变更率（签证金额/对应合同金额）进行排名统计并在区域月度经营分析上进行通报。年度签证变更率排名后三名的项目负责人需在区域年终总结会总结经验，并汇报整改措施。 八、工程付款管理 1、不得进行工程借款，特殊情况由集团决策委员会评定后报集团总裁终审 2、Ⅰ、Ⅱ类工程进度款付款至合同动态金额的 40%、85%时，报集团运营中心核查形象进度及集团招采中心备案备查 3、区域必须按合同约定比例和节点付款，若项