“母子公司制”和“事业部制”.docxVIP

“母子公司制”和“事业部制”“母子公司制”和“事业部制”是实行集团管控的基本组织结构形式，这两种结构都比较适用于品种多样化、各有独立的市场且市场环境变化较快的企业集团，较好地解决了集团内部分权和集权的矛盾问题，有利于调动二级公司经理人的积极性。但二者又有明显的不同，其表现在于：从法律地位上看，子公司是独立的法人，拥有自己独立的名称、章程和组织机构，对外以自己的名义进行活动，在经营过程中发生的债权债务由自己独立承担。事业部是一个公司按地区或按产品类别分成的若干个经营单位，虽然实行单独核算，但它不具备企业法人资格，其名称应冠以隶属公司的名称，由隶属公司依法设立，公司总部保留对它的人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制，事业部只是公司的一个分支机构。 从控制手段上看，母公司对子公司的控制一般不是采取直接控制，更多地是采用间接控制方式，即通过任免子公司董事会成员和投资决策来影响子公司的生产经营决策。而事业部的人事、业务、财产受隶属公司直接控制，在隶属公司的经营范围内从事经营活动。从承担债务的责任方式看，母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任；子公司作为独立的法人，以子公司自身的全部财产为限对其经营负债承担责任。事业部由于没有自己独立的财产，与隶属公司在经济上统一核算，因此其经营活动中的负债由隶属公司负责清偿，即由隶属公司以其全部资产为限对分公司在经营中的债务承担责任。从税收角度看，子公司可享受东道国给其居民公司提供的包括免税期在内的税收优惠待遇，而事业部由于是作为企业的组成部分之一派住国外，东道国大多不愿为其提供更多的优惠；同样，子公司必须要承担全面的纳税义务，而事业部只承担有限的纳税义务；事业部与总公司之间的资本转移，因不涉及所有权变动，不必负担税收等。央企二级子集团的做强做大难题系列之----------中航工业如何破解二级公司“做实”难题集团管控专家裁白万纲博士访谈录“母强、孙强、子不强”现状与母子公司制要求的“子公司绝对强势”，是中航工业亟待解决的一道难题，在2010年集团公司峰会上，总经理林左鸣强调，今年一定要把二级公司“做实”。为什么中航工业成立一年多了，二级子公司还“浮”在上面，没有真正成为利润中心，如何才能真正把二级子公司做实？就此问题，记者采访了著名集团管控专家、华彩咨询公司总裁白万纲博士。白万纲认为，集团公司授权不到位与二级子公司领导能力不到位，是最直接的两个原因。而背后更深层的原因是集团未围绕着管控体系搭建，在把三级子公司变成成本中心的同时来建设母公司和二级子公司相应功能，挖到根上的原因是集团总部的战略，迄今真正未被分解为各个子集团的战略，从而使集团的运作发生嬗变，而要真正解决问题，还要从集团战略，对集团化运作的观念、集团管控体系搭建等多管齐下才能奏效。夹心饼干+看客心理：子公司的尴尬处境与滞后思维记者：中航工业成立一年多了，母子公司制的架构已经建立，专业化整合也在如火如荼地进行，但是，一年多来，作为利润中心的二级子公司，绝大部分都并没有真正成为一个实体，还像机关一样“浮”在上面，您认为，造成这种局面的原因是什么？白万纲：中航工业的改革思路是很好的，集团是投资中心，二级子公司和事业部是利润中心，再往下是成本中心。推行母子公司制的目的就是要实现集团公司的价值最大化，这就要求，作为利润中心的二级公司能够真正发挥作用，把母公司的整体发展思路-----“两融三新五化万亿”，转化为自身的产业板块战略，但这需要做到四个东西，1，创造性理解母公司战略意图，把它转化为本产业板块的指导思想和行动路线，思路和商业模式能导致做大做强。2，删繁就简的把握本产业板块的各个子公司的核心问题和核心解决方案，在破坏的同时重建，务使本产业板块去塑造未来，而不是迁就现状。3，在集团内部去争取所有可能的资源政策的支持，但必须给上级一个更清晰的看得见的承诺和经营计划，即用承诺和路径向上级和兄弟板块换取资源倾斜，乃至于在集团内获得掐尖效应。4，在操作上，必须坚持整体规划，滚动螺旋推进，小步快跑。先迅速做出几个大家都认可，看得见的小型变革成果，激励本产业板块的同时，使变革阻力变小，使集团内部支持力度加大，如此慢慢滚动起来，进入良性循环阶段。而造成子公司没有“做实”的原因，还要从历史上去追溯。中航工业是原中国一航和中航二集团合并而成的，成立之初就遇到一个古老的问题：先有子，后有母。经过几十年的积淀，原两个集团下属的成员单位都很强势，出现了“价值链下沉”的现象，即真正产生价值的、带有技术含量的事项，都产生于现在的三级公司——成本中心，自然而然的，企业运作都在成本中心。这样，二级公司就很容易被架空。价值链下沉以后，母公司想拿上来都是很困难的，二级公司是“夹心饼干”的中间层，想要把某些价值链