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“视觉工厂”,会议只开半小时

传统会议中，人们坐在办公桌前，看着演示文稿或者听主讲人做报告，时不時瞥一眼手机，或在笔记本上随便写写画画。会议拖拖拉拉持续很长时间，最终却没有做出有意义的决策。

会议低效的原因有许多。比如，由于会议日程安排紧凑，人们可能会迟到，或者心思还在刚刚结束的上一个会议里，于是每次会议开始的几分钟通常都会被浪费掉。再比如，一般的企业文化可以接受员工在会议上使用手机与笔记本电脑，甚至为了播放PPT专门设置了大屏幕，这样很容易造成与会者分心，会议缺乏集体专注力。还有些时候，大家手头有太多待办事项，但又不得不从忙碌中暂时抽身，这种状态下很难全身心投入到会议中，尤其是当会议目标和议程不太清晰的时候。

为了避免冗长低效甚至无效的会议，很多组织做出诸多努力，但总是在尝试改变不久之后不知不觉又重回老路。

巴利·帕达是全球知名玩具制造商乐高公司的前首席执行官。2003年，在担任乐高高级供应链主管的时候，巴利·帕达就在公司里发起了著名的“视觉工厂”会议，要求公司所有关键部门负责人，包括供应链、制造、销售、市场营销、财务人员，在每周五的清晨准时聚集在一个没有桌椅的房间里开会半个小时。

巴利·帕达是怎么想到“视觉工厂”这种会议形式的呢?他在自己所著的《乐高工作法》一书中谈到，当他还是一名年轻的运营部门经理时，经常参加一些无效的会议，这种以演示为主的会议，陈旧且无方向感，“当我们结束会议时，我无意中听到同事嘀咕，‘唉，这真是浪费生命!’”但巴利·帕达与那些只抱怨、不求变的同事不同，对他来说，开会必须有一个明确的目的，就是推动业绩向前发展。

直到他在一次企业参访过程中听说了“白板会议”,这种会议无须记录，无须PPT演示文稿，无须桌椅；与业务相关的人员聚集在白板前，进行约半小时的讨论，并将需要采取的行动以及每个行动的负责人用不同颜色的笔写下来，完成的任务可

擦除。当巴利·帕达一听说这种会议形式，立即意识到它的潜力，并开始酝酿想法、结晶成形。

“视觉工厂”不浪费时间，没有长篇大论，关注要点，有明确的权责，是企业转变管理方式的关键。以下是一次乐高“视觉工厂”会议的主要场景，能够帮助我们更加直观地了解“视觉工厂”的精髓所在。

早上7点25分，讨论开始前五分钟，大家陆续进入会议室。房间的四面墙壁上都贴着白纸，几个人手持红绿记号笔开始在白纸上更新必威体育精装版指标。会议室里没有桌椅，每个人都站在那里，观看白纸上的数据。

每次“视觉工厂”会议都会更新数据。所选择的指标基于对客户业务和供应商真正重要的事情，每年确定两次。指标是手写的——不允许打印，员工也没有寻常会议上常有的会议纪要。行动计划手写在其中一面墙上的白纸上。每次会议由前次会议的相应行动开始。任务一旦完成，就会被删除；如果没有完成，就在它的截止日期前画一个红色星号，下周会议继续跟进。

在“视觉工厂”中，没有例行的部门动态更新，大家只讨论高优先级的任务。讨论遵循一个固定的流程——从客户问题开始：他们需要什么,什么时候需要?

到了7点30分，房间里聚齐了各部门的二十多人。主持人看了看墙上的钟，

关上了门。在本次会议中，他们确定了一个销售行动计划：销售要与一个零售客户跟进“黑色星期五”的促销计划。为了保证供给能够满足预计的销量，供应方要在会议前要求零售客户做最终确认。

供应链负责人问：“客户确认了吗?”

“我们正在等待消息，随时有可能收到。其实截止日期已经过了，但是……”

“他确认了吗?”

“嗯，目前不太能用‘是’或者‘不是’来回答这个问题……”

“其实是有明确答案的，截止日期已经过去了。”

“既然如此，那目前的答案是没有确认，但是……”

“好的，那么乐高不参加‘黑色星期五’促销活动。”

房间里一片寂静。有几个人似乎想发表意见，但又不想成为“出头鸟”。

终于有人打破沉默，迟疑道：“那我们……取消?”

“是的。”供应链负责人语气坚定。

这是一个重大决定。这个客户是公司三大零售客户之一，不参加这次促销会有很严重的后果。

又是一阵令人窒息的寂静，气氛似乎更加紧张。

在“视觉工厂”会议上，客户服务(兑现承诺)始终是第一要务。客户订单的满足率是一个用红笔标注的重要数据，但它是一个双向指标：客户必须在充分了解情况的前提下确认他们的订单。而这引发了进一步的激烈讨论。

一个销售人员说：“我们需要更加灵活的供给能力。供应链应该能满足客户弹性的需求。”

“过去几年我们一直在尽全力满足客户需求，”供应链负责人反驳，“而这就是我们亏损的原因。对客户需求的预测太不准确了。当我们不能交付客户需要的产量的时候，我们需要了解真正的原因是什么。”

“灵活的供应链是第一要务。”

“不，第一要务是可靠。我们一定要交付我们承