行为面试法star与实例.docVIP

行为面试法star

行为面试法:过去所发生的事件在将来再次发生的可能性。“S”是situatｉon，情景；“T”是ｔａrgｅt，目标；“A”是ａctioｎ,行动；“Ｒ”是reｓｕｌt。用这个面试法能不久挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景(ｓituation）：“此前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标(tａrget）：“能不能告诉我你做这件事的目标是什么？”接下来问行（acｔion）:“你为了做这件事情采取了哪些行动?”最终问成果（reｓｕｌt）.

?提问的问题如:这件事情发生在什么时候?您当初是如何思考的?为此您采取了什么方法来解决这个问题?这一类型的问题，考官是为了收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动的具体信息。

????还有一类型的题目是：您现在的职务或头衔是什么？您向谁报告工作?你的直接领导是谁?谁向您报告工作?您的直接下属有少?在不一样时期您的工作重要任务和职责是什么?这些问题是为了考查考生在归纳重要职责上是否有困难,考官人员可能旁敲侧击，请考生描述平常工作并举例阐明,以便从具体细节中作出判断。

????其余的问题有：针对行为的情境和任务部分提问。如:“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当初对该谈判有什么准备”等。针对行为的成果提问。如:“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的成果的评价如何”、“你又是如何知道的”等。针对最成功之处提问。如:“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。对最失败之处提问。常用的提问包含:“在这次谈判中,你碰到的重要困难是什么”、“你又是如何克服的”等。

????考生讲述关键事件,应包含如下几种方面：事件发生的情景;事件中所涉及的人；在该情景中的思想、感受和愿望;在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终成果是什么。这是面谈的关键阶段,但却经常出现问题,不是考生想不出描述什么行为事件，就是描述过于简朴,或者洋洋洒洒以致于跑了题,绕了半天可能你还是没有弄清楚究竟要体现什么问题。

在招聘面试中，仅仅经过应聘者的简历无法全方面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握限度及其工作格调、性格特点等方面的情况。而使用ＳＴＡＲ技巧则可以相应聘者做出全方面而客观的评价。

一方面要了解应聘者工作业绩取得的背景(SITUＡTＩＯＮ）。经过不停提问与工作业绩关于的背景问题,可以全方面了解该应聘者取得优异业绩的前提,从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人关于，多少是和市场的情况、行业的特点关于。

其次，要具体了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（ＴASK）,每项任务的具体内容是什么样的。经过这些可以了解应聘者的工作经历和经验,以拟定他所从事的工作与取得的经验是否适合所空缺的职位。

再次,继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ＡＣＴION),即了解他是如何完成工作的,都采取了哪些行动,所采取的行动是如何帮助他完成工作的。经过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。

最终，才来关注成果(RESULT），每项任务在采取了行动之后的成果是什么，是好还是不好，好是因为什么,不好又是因为什么。

这么,经过STＡR式发问的四个环节，一步步将应聘者的陈说引向进一步，一步步挖掘出应聘者潜在的信息,为公司更加好的决议提供对的和全方面的参考,既是对公司负责(招聘到适宜的人才），也是相应聘者负责(帮助他尽量地展现自我，推销自我），取得一个双赢的局面

2?环节

应用“ＳTAR”技巧进行有效面试可分三步走,一方面建立素质模型，即公司的用人原则;其次依照具体招聘岗位招聘规定，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的重要考查内容,并依照岗位具体规定设计面试题库,为面试做好准备；最终在面试中需有效提问和追问,获取所需要的真实信息。

2.1?第一步

建立素质模型明确评估原则

“STAR”面试法判断人才的原则是素质模型。A集团就已经建立了各岗位的素质模型,在已有素质模型的基础上，咨询顾问针对人力资源总监一职，对公司老总及人力资源部优异员工开展了必要的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。访谈中发现，公司人力资源管理不是很规范，集团和分子公司基本都是在独立操作,诸多资源不能达成有效共享。在上一年的员工情况记录中发现，人才流失比较严重，重要是晋升渠道单一，人才培养和人员发展意识相当薄弱。所以,公司希望新到的人力资源总监具备当代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手,实施人力资源的集中化管理，降低无须要的成本,达成集团与分子公司的协同管理,为公司的迅速发展提供有力的人力资源保障。此外，因为集团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。

最终,咨询顾问从管