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报告华为组织战略与组织结构

作者：一诺文档编码：Uj6GycCL-Chinav2cJ7dwF-ChinaLMv6ewD5-China

引言：华为组织战略与

结构研究概述

全球化竞争下，华为需应对跨文化团队融合与区域市场差异化管理的挑战。不同国家的消费习惯和监管政策要求组织具备高度本地化响应能力，同时保持全球战略协同，这对组织架构的灵活性与决策效率提出更高要求。

地缘政治与供应链重构压力下，华为需强化组织韧性以应对不确定性。全

球产业链波动要求组织在供应链多元化和本地化生产与风险预警体系间实

现动态平衡，同时通过组织能力升级保障核心技术与关键资源的安全可控

技术变革加速推动产业边界模糊，华为面临组织创新敏捷性的考验。在AI和G等技术迭代周期缩短的背景下，需打破传统部门壁垒，构建跨领域协作机制，以快速响应市场需求与技术突破，这对组织知识共享与人才结构优化提出新课题。

华为通过铁三角作战单元和一线授权的动态组织结构，将战略目标拆解为贴近客户的作战任务，

实现战略与市场需求的快速响应,确保战略落地过程中的灵活性和执行力。

依托IPD和LTC等流程体系与客户为中心的文化协同，华为通过标准化流程保障战略执行的一致性，以文化认同凝聚组织共识，推动战略从规划到结果的全面落地。

以以奋斗者为本的人才管理体系为核心，华为构建了干部梯队培养和员工赋能与激励机制，为战略落地提供关键人才支撑，使战略目标从顶层设计到基层执行的有效传递

解析华为组织能力对战略落地的支撑作用

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战略与结构的关联体现为动态适配：战

略调整必然引发结构重构，如华为从聚焦通信设备到云管端协同的战略升级，推动组织从功能型向事业群+区域+行业三维矩阵转变；而结构的灵活性与效率又反哺战略落地，确保战略意图在组织层级间有效传递与执行。

织战略是企业为实现长期发展目标而

制定的顶层规划，涵盖资源配置和竞争定位与价值创造方向，本质是做什么和为何做;组织结构则是战略落地的执行框架，通过部门划分和权责界定与流程设计，明确谁来做和怎么做

在华为实践中，战略与结构深度耦合

:以以客户为中心，以奋斗者为本为战略内核，其组织结构通过铁三角模式赋予一线决策权，同时’轮值董事长制保障战略连续性，这种战略引领结构和结构支撑战略的互动机制，成为华为应对复杂市场和实现持续增长的关键支撑。

战略演进推动组织结构持续迭代，华为从早期职能型结构到BG+区域矩阵，再到当前军团模式，始终围绕技术突破与市场拓展动态调整,通过打破层级壁垒和强化一线授权，使组织结构始终适配’技术领先和客户为中心的战略内核

从战略到结构的逻辑脉络与核心内容

华为组织战略：方向和举措与适配

华为以聚焦主航道为战略核心，通过组织结构的扁平化与专业化协同，将%以上资源向ICT基础设施和智能终端等核心领域倾斜，设立专项研发中心与跨部门攻坚组，确保关键技术突破与业务高效迭代，持

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在全球化布局战略下，华为构

建全球区域总部+本地化运营

中心的组织架构，适配不同

市场的政策与文化环境，通过

本地化人才团队与全球供应链

的协同管理，实现研发和生产

和服务的全球化资源配置，同

围绕构建技术生态′战略，华

为通过成立开放实验室与产业联盟，推动组织层面的开放合作机制，将自身芯片和操作系统等核心技术能力与合作伙伴优势互补，形成技术+伙伴+市场的生态网络，通过生态

聚焦主航道和构建技术生态与全球化布局

01

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発注

以人才密度为核心战略，华为在全球建立个研发中心，通过’天才少年计划和导师制与股权激励吸引顶尖人才，形成高投入-高成长-高产出的人才闭环，为研发创新与数字化转型提供智力引擎。

坚持以客户为中心的组织文化，通过数字化转型构建全渠道客户洞察体系，利用大数据与AI精准捕捉需求，将客户反馈融入产品迭代与服务优化，实现从响应需求到创造需求的价值跃迁。

为持续将年营收的%以上投入研发，聚焦G和AI等核心技术突破，通过构建全球化研发网络与数字化研发平台，推动技术创新与业务流程数字化深度融合，以技术壁垒支撑企业高质量发展。

研发投入和人才战略和客户中心与数字化转型

应对地缘政治和技术封锁与市场需求变化

激励机制上，华为构建以奋斗者

为本的多元激励体系，涵盖短期

薪酬和项目奖金和长期股权激励及

非物质荣誉，将个人绩效与组织贡

献深度绑定，激发员工创造力与归

属感，形成力出一孔，利出一孔

值分配生态。

动态调整机制中，华为依据业务战略与市场变化，通过’铁三角军团