2025年项目管理班子主要管理人员说明.pdfVIP

天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。——《周易》

第一节项目管理班子主要管理人员说明

一、总承包管理体系的设置原则

本工程关联单位包括：建筑设计及其合作单位、结构及机电设备设计单位、监理

单位、直接分包商、供应商等，涉及到政府相关行政和专业主管部门，地方的区域主

管部门等。其复杂的建设环境决定项目的组织结构将能有效应对多方关系，保证各方

的工作联系和利益。为此总承包管理体系的设置原则为：

（一）依据项目的重要性设置

根据本工程特点，我们将集合我单位在总承包、专业承包的全部优势，组成能力

与经验最佳组合的系统化专业建设团队来完成本工程的总承包管理任务。现场组织机

构将有相应的规模，在人员配制上也将满足本工程的难度要求。我们将优选内部优秀

人才，组成强有力的现场总承包管理机构。同时，发挥我单位的技术和管理实力，形

成对现场团队的有力支持体系。

（二）依据项目目标设置

本项目的总体目标包括：质量、进度、成本、安全、环保、现场管理、科技创新

等目标，组织体系将围绕着总体目标的实现，针对全部管理和控制内容合理设置相对

应的职责部门。采用一体化的项目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，设置

目标、专业、时间三维管理体系，把握建设过程中各项工作的平衡点，使全部项目建

设目标能够得以实现。

（三）根据项目各阶段设置

好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇。——《中庸》

本项目实施过程包括：计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收

阶段、售后服务阶段。在组织机构中也将体现出对各目标的“前期策划、过程执行和

检查控制”这三个管理层次。对于各个目标的策划、执行、监控形成即统一而又多层

互动的体系。

（四）依据项目的专业设置

本项目的建设，包含建筑、混凝土结构、暖通空调、给排水、强电、弱电以及装

修等方面的专业技术，为满足专业化管理的要求，设立专业科室和在各专业科室下设

立专业班组，形成实施层的核心。

（五）确保项目的总体协调

我们将以服务于业主为核心开展工作，充分发挥总承包管理体系的综合组织、协

调和控制能力，全方位覆盖自主分包、指定分包以及业主直接分包在内的管理工作，

有效的应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者满意。

（六）依据项目的特殊性设置

本工程在管理上有许多特殊性，如：多分包作业需要加强协调力度，需要对关键

工序进行预控与监控，需加强对信息流的管理等，我们将把总承包管理的共性与本工

程的个性特点相结合，在组织机构设置时将针对其特殊性，在施工的不同阶段设立专

项科室，全面解决好本工程的重点难点问题，使业主的建设意图得以最科学地实现。

二、总承包管理组织机构

（一）组织机构图的层次说明

子曰:“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”——《论语》

现场组织机构总体上由置顶、上、中、下四部分组成，置顶层为整个工程决策层，

其下为本工程各分区段的管理层，中部为执行层，下部为操作层。

置顶决策层由单位副经理驻现场项目总指挥对整个工程现场组织机构全面负责，

同时与工程项目质量总监、单位专家组、项目安全总监共同对项目经理及其下属的工

程部进行质量、安全、进度、工期、文明施工等各方面的监督和指导。

管理层以工程项目经理为首，以下设各区段的项目副经理、生产副经理、机电副

经理、商务副经理、项目管理副经理以及项目总工程师，共同组成现场组织机构管理

层，分管技术、管理、生产、商务和财务工作。

执行层中的各科室是对应本工程的各项目标而设置的，技术部、质量安全部、土

建工程部、机电工程科、合同预算部、物资采购部、资金成本部和办公室，共8个部

室。其中技术部内