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南开大学管理综合1999年硕士硕士入学考试部分试题及参考答案

199９年

３.领导者:指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员,他们担负着管理者和领导者双重角色。当代领导者在组织中担负起引导和服务两个方面的职责:①引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调。②服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。可见,引导职责和服务职责是相辅相成的,而且，服务职责发挥得越好,引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导有效工具，领导者需要用自已所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。

3.公司人力资源开发：指对组织内员工素质与技能的培养与提高，使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实现其个人价值。它重要如下内容：（１)组织与个人开发计划的制订；（２)组织与个人对培训和继续教育的投入；（3）培训与继续教育的实施（4)员工职业生涯开发及员工的有效使用。以往的人力资源开发工作往往只是重视员工的培训与继续教育,而忽视了员工的有效使用。事实上,对员工的有效使用是一个投资至少、见效最快的人力资源开发方法。当员工得到有效使用时，对员工而言，其满意限度增强，劳动主动性提高；对组织而言，则体现为员工得到合理配备、组织高效运作以及劳动生产率提高。人力资源开发,一方面要结合公司实际,重点在于培养，关键在于强化。

1．试论当前我国国有公司人力资源管理存在的重要问题和对策。(南开大学1999研)

答：我国国有公司人力资源管理还处在起步阶段,因为种种因素，实际工作中还存在不少问题，与发达国家公司人力资源管理还有较大的差距，在实践中还有待完善。

一、国有公司人力资源管理中存在的问题

（1)关于国有公司人力资源开发

①开发形式单一。培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国国有公司在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的时尚,在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发伎俩。以培训为例，我国既有国有公司人员培训方式较为单调,各类培训班通常遵照讲授、讨论加活动的模式运作，缺少必要的实验、锻炼等其余科学的培训伎俩；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节,更不重视心理训练。因为培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有公司人员的年龄、心理特征，导致培训成果低效。

②开发管理未科学化。国有公司未充分结识到人力资本投资有利于可连续发展战略的实现，未结识人力资源开发投资在国有公司的重要意义。国有公司人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则,未做到科学化。此外,培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联络国企管理实际。

③评估未社会化。现行国有公司人员管理制度中并未明确国有公司人员培训的评估事项,只是规定:培训机构经过结业考试评估受训者学习情况，关于部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实施公众评估。

（2）关于国有公司人员考核

①考核原则不规范。因为我国现在国有公司职位分类线条过粗，国有公司制订的考核原则各不相同，致使考核原则不规范、未量化,实际考核难以操作,考核成果准确度不高,考核客观上流于形式。

②考核方法单一。在国有公司人员考核的具体实施过程中，诸多单位没有将考核方法结合起来综合运用,而是采取了单一的考核方法。诸多国有公司忽视了对国企人员的平时考核或群众考核。这种单一的以领导考核为主的考核方法,有可能促成下属人员只知“惟上”的坏作风,只愿求得上级领导的赏识,只做领导能看得到表面文章,而忽视同事和群众的规定，不做扎扎实实的工作。

③忽视定量考核。国有公司人员考核只重视了定性考核，忽视定量考核。具体体现为诸多国有公司考核原则未量化,忽视了贡献与能力的考核，导致吃“大锅饭”在国有公司内部盛行。

④考核成果与使用脱钩。现在诸多国有公司对获优异等级与称职等级的国有公司人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次,极大地减弱了优异等级对国企人员的吸引力；同时，因为种种因素,诸多国有公司不能实事求是地确认“不称职”等级,致使近90%的国有公司人员同处在称职一个等级，未能真正发挥考核的激励作用。

（3）关于国有公司人员选取

①国有公司人员选取权力过度集中。缺少公开民主机制,很大限度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅导致信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄,难以全方面、准确、客观地评价和使用每一个应聘者，而且容易产生任人唯亲的弊端。

②国有公司人员选取依然重要靠领导相马制。人才能否被发现和使用重要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而导致了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下,能进不能出，影响事