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平衡计分卡与战略地图

StrategyMap;讲义结构;Part1：战略表述;企业使命;企业使命;企业使命;企业使命;企业愿景;企业愿景;企业战略;企业战略;企业使命、愿景和战略——总结与类比;;调查研究：四种战略执行障碍;;

逐层翻译的

计分卡;;Part2：战略地图;什么是战略地图;相互影响的目标图如下：;Learning

and

Growth

人力资源

维度;因果逻辑体目前两方面：;更进一步而言，平衡计分卡尤其强调战略描述背后的因果逻辑关系，借客户面、内部流程面、学习与成长面评价指标的完毕而达成最后的财务目标。因果逻辑是平衡计分卡的核心（Norreklit、Atkison等人）。;;某连锁机构的战略地图;战略地图说明;战略地图说明;战略地图与平衡计分卡指标;;举例:指标的因果关系

化学银行收入增长战略

(采用平衡记分卡的方法);;因果关系验证的方法之一：鱼骨图;因果关系验证的方法之一：Granger;NullHypothesis:

;肯亚商店利用因果关系制定指标;;;;发展战略;;使战略成为详细的指标与行动，使整个组织统一于战略;Part3：案例解析;美孚石油北美辨别销暨炼油事业部;美孚石油的企业战略;;美孚战略图：财务层面;财务层面;当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提升生产能力来获得收益时，美孚怎么做？

在“资本运行回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项主要的战略主题：

提升生产力（productivity)（节流）

提升经营收益（revenuegrowth）（开源）;“提高生产力”的战略主题;“提高经营收益”的战略主题;财务层面处理的主要问题;美孚战略图：顾客层面;顾客层面;美孚在顾客层面的战略目标是：

以为顾客提供优良的购置体验来凸显品牌的价值和集中差别化战略

创造性地建立与经销商的双赢关系

;顾客层面—是否需要细分市场;顾客层面—差别化竞争方法;使顾客产生优良购置体验的原因研究;顾客层面—快速而友善的服务;顾客层面—与经销商的关系;顾客层面;顾客层面测量指标;美孚NAMR的战略地图：顾客层面;美孚战略图：内部流程层面;内部流程层面;内部流程层面;内部业务流程层面;内部流程层面;内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差别化”战略，又支持降低成本和提升生产力的财务目标，衡量指标是：

1、优良产品维持统一率5、存货水准

2、无计划的停工次数6、缺货率

3、零缺失定单7、环境事故次数

4、营运作业成本8、出勤率

（与竞争者相比）（安全与健康）

;;美孚战略图：学习与成长层面;学习与成长层面;2、使用战略信息（资讯）

突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的相关战略信息，改善信息的传输流程，发展建立信息系统平台，方便于广泛使用战略信息

3、全员参加全员贡献的组织气氛

使美孚的全体组员能对战略有清楚的认知，并创造一种让全体组员能被鼓励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并协助员工个人成长

;学习与成长层面;;美孚战略图：总结;美孚NAMR的平衡计分卡;;平衡计分卡的设计方法;Part4：作业;;作业参照;利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，企业要创造销售的增长，需要在创造愈加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为企业以往的经销商都是中小经销商，所以，企业需要提升经销商的集中度。企业的品牌能够说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是因为近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，企业已经有3、4年没有和媒体联系与合伙过了，这都是下一年的重点工作。

同步，企业以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引发经销商和销售片区投诉的一种非常主要的原因。这也是年内工作的一种重点。

另外，企业因为历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉企业的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常主要，另外，企业计划在年内推动绩效管理，通过绩效管理加强鼓励。;战略地图;作业－－案例背景;作业关键点;竹纸集团下属企业的战略地图;案例中的几个循环;BSC是按照什么计划来建立;战略地图(1);战略地图(2);战略地图(3);战略地图(4);谢谢！;第94页