我国公立医院改革的探索模式.docVIP

我国公立医院改革的探索模式

?

2010年2月23日

股份制的宿迁模式

2003年江苏宿迁开始了公立医院改革。改革的对象是政府包办、主管的宿迁市人民医院。当时以国有上市公司南京金陵药业集团出资人民币7000万元，南京市鼓楼医院出人力资本，与宿迁市人民政府一起成为了宿迁人民医院的三个股东。医院院长由三方成立的董事会委派。这样，宿迁人民医院从政府的包办、主管模式转变成为了独立法人的股份制模式。

宿迁这种被称为大医院托管小医院的模式，又称委托经营模式。其本质只是托管，并不涉及到隶属关系的改革。大医院只要派出相应的管理班子，小医院需要向大医院支付相应的报酬就行。

在很长一段时间，我国公立医院的所有权与经营权界定不清，制约了医院的管理和发展。如果将两权分开，形成决策、执行、监督相互制衡，就会形成一个责权分明，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。宿迁这种以大医院托管中小医院的方式，被称之为以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。与此同时，大医院对于各区级、县级医院的托管，可以很好地实现资源的互相利用，也不会改变区县级医院的公益性。

宿迁模式也引起了一些专家的质疑。其中一种观点认为：宿迁医院的股份制等于是国有资产流失。宿迁市人民医院通过股份制改造，把卫生部门变成了纯粹的监管者，而宿迁人民医院的三家股东成为了医院的主办者。不过，另外一种观点认为宿迁市人民医院这种股份制改造，只是把行政性国有资产转变为了经营性国有资产，不能说是国有资产流失。

管办分开的苏州模式

从2005年1月1日开始，苏州市第二、第三、第四人民医院合并组成苏州市立医院开始运行。根据此前的《苏州市属医院实行管办分离改革的试行意见》规定，在不改变医院所有制的前提下，政府不

申康医院发展中心是受上海市国资委委托的投资公司，而非从卫生局分离出，但依然是市卫生局框架内运作，管理的主要是资产部分。?

改革后，卫生局只作为一个卫生主管部门，对卫生事业进行全行业的管理。申康医院发展中心是办医主体，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。卫生局就不再是公立医院的办医主体，就可以把公共卫生和基本医疗摆到更加重要位置，可以在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系。

这种模式下的公立医院也并未建立起真正的法人化治理结构，如何协调医院管理机构和卫生行政部门间的关系也将随之成为难题，毕竟这削弱了卫生行政部门的权力。

管办分离与托管并用的无锡模式

管办分离。2005年，无锡市委市政府实施了以“管办分离、政事分开”为主要内容的社会事业管理体制改革。在医疗卫生系统方面，无锡市将卫生局一分为二，成立新的管理机构——无锡市医院管理中心。原卫生局机关三分之一的人员整建制被划转到医管中心。中心内设公共事务部、医疗发展部等六部一室，下辖9家市属医院、1家卫生学校、1家公司。需履行两个责任：一是政府办医的责任，二是政府国有资产管理的责任。而卫生局则实施全社会的行业管理和行业指导，主要负责行业规划、行业法律法规的贯彻以及行业的准入。直接举办医院的任务由政府授权给医院管理中心。卫生局则下辖全市社区卫生服务中心、民营医院、诊所、疾控中心等。从行政建制上，医院管理中心与卫生局同级，卫生局是政府部门，是行政机关；医院管理中心是政府机构，是履行行政管理的事业单位。

托管。在管办分离的基础上，无锡还实施了“医疗服务、资产经营委托管理责任制”改革，简称为“托管制”。所谓托管，简单说就是将医院的经营权委托给由院长领头的医院领导集团，卫生局不再对经营进行具体管理。按照将所有权与经营权适度分离的原则，在不改变医院性质、职能、隶属关系的基础上，对医院的管理、经营、收入、分配机制和人事用工制度进行重大改革。实施委托管理法人代表任期责任制，把一部分经营管理权下放给医院，院长可以获得一部分奖金分配、设备购买、引进医生的支配权，以获得市场主动权。

“托管制”首先改革医院投入机制，将过去参照人员的“定额拨款”，改为按照项目补助的“定项拨款”，通过建立“养事不养人”的新型卫生投入补偿机制，全市集中有限的财力用于“名医、名院、名科”等重点项目建设，加强预防保健等公共卫生投入。

但是，医院管理中心的职责是保障国有医疗资产的保值与增值，另一方面医疗服务又具有明显的公益性，如何在两者间实现均衡，是无锡市下一步医改需要解决的问题。或者说，在大型公立医院的改革中，虽然明显增加了医疗服务的效率，但是并没有明确地降低价格。另外，无锡的改革是“下改，上不改”，从卫生部到省卫生厅、市县乡卫生局，医院管理中心没有一个十分对口的行政隶属单位，有时候上面发文件下来，都不知道该送给医院管理中心还是送卫生局。长久下去，医院管理中心有被边缘化的倾向，这对于医改的深入是个隐忧。

管办分开不分家的潍坊模式

2005年l2月，潍坊市委、市政