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打破部门墙，须靠“协同力”

前不久，我有机会在线旁听了女装电商J公司的周例会，会议主题是各部门共同梳理从新品供应直到销售环节的流程。在会上，我发现了一个值得重视和思考的现象。

会议开始后，产品供应部负责人首先对此次会议的主题表示质疑，他直接展示了工作流程图，并表示：“工作流程一直都有，而且我们部门自始至终都是按照流程图的要求去执行的，那么还有什么必要特意把流程拿出来讨论一番？难道是因为最近管理层都去上了流程课吗？”

短暂的沉默后，运营部有人回答了产品供应部负责人的疑问：“今天之所以还要特意开会讨论流程，主要是想解决两个方面的问题：一是当我们发现市场上有潜力的款式时，如何才能保证以最快的速度跟款；二是我们想清楚地了解现有流程的责任人和节点，也就是说，不管能不能快速跟款，我们都希望相关部门能够及时给我们反馈。”

话说到这个程度，产品供应部负责人有些不服气：“现在提新款需求的人很多，而且需求又比较零散，我们部门没办法一一给予反馈。建议你们还是研究一下自己提的需求准不准、爆款命中率高不高，否则会让我们做很多无用功。”为了支撑自己的观点，产品供应部人员还补充了统计出的爆款命中率数据。

运营部负责人反驳道：“我们提的需求有产品布局方面的考量，并不一定需要全部命中爆款，这种只看命中率的做法是不对的……”

“如果出来的产品总是销量不高，会影响供应商的配合度和进一步的合作意愿……”产品供应部负责人也不甘示弱。

两个部门的负责人各说各的理，谁也不肯让步。

其实，J公司产品供应部和运营部“针锋相对”的情况以前也时有发生，比如运营人员觉得供应部提供的服装款式不够好、供货不够快，供应部则觉得运营部提出的款式需求不够清晰、不够及时等等……虽然两位部门负责人也时常提出一些有价值的解决方案，但一到执行落地环节就偃旗息鼓。

以上现象仅仅是一个缩影，其实不管是在J公司，还是处于发展阶段的其他公司，不可避免地都会出现上述类似问题，归结起来无非四个字——协同不畅。企业要破解部门之间协同不畅的问题，就需要建立标准化协作流程，畅通沟通渠道，提升各部门的“协同力”。

何谓“协同力”？通俗点讲，就是组织把人员整合起来勠力同心共创佳绩的能力。协同力強的组织，团队合作创造的成果往往要高于个人单枪匹马创造的成果的总和。企业各部门协同力弱，其实就是我们常说的“部门墙”，这一短板严重制约了部门能效的充分发挥。在企业当中，部门墙问题主要存在于以下两个重灾区。

●主业务流程中各个部门之间

主业务流程主要指“研发→生产→营销→销售→售后”这条链路上的各个部门。在这条链路上，最接近客户的一般是销售和售后部门，所以对“协同”问题吐槽最多的也是这两个部门：销售人员嫌研发部门进度太慢、生产进度或品质影响成交、品牌营销投入没有提供很好的流量支撑；而售后部门在此基础上还会加上“销售太利益导向，导致问题处理越来越复杂”等不满。

●主业务流程链上的部门和各后台部门之间

处于主业务流程链上的研发、生产、营销、销售、售后部门，与法务、风控、财务、人力资源等后台部门之间也存在协调不畅的问题。主业务流程链上的人员对法务部门、财务部门、人力资源部也颇多不满。

其实协同不畅是多数企业都面临的问题，因为分工不同必然会带来每个部门或角色更加关注自己所在的领域，他们都有自己的责、权、利边界，并在自己的界限内有更深刻、更专业的认知与视角，这种视角会逐步导致人们无形中更看重自己的边界与目标。

在企业发展过程中，难免会出现为了整体利益而牺牲局部利益、为了整体目标而调整局部目标的情形。所以经营者首先要承认这种现实，然后通过合适的方式方法去把握分工与合作、整体与局部之间的平衡。

“协同难”只是问题的表象，在解决问题之前，先要结合实际去寻找背后的原因：机制问题和文化问题（见图1）。

部门之间协同不畅，可能是组织机制、人才机制、激励机制的设置与公司整体的战略目标不相匹配。

所谓组织机制，包含了组织架构设置是否合适，部门分工及权、责定位是否恰当，流程建设是否科学等；人才机制，包括人才的选、用、育、留机制是否合适；激励机制，包括奖金激励规则、非物质激励机制等是否合理。

举例来说，如果公司战略要求冲销售、占市场，但却用毛利作为员工激励的标准，那么一定会产生行为和目标的冲突，这就是典型的激励机制出了问题；如果公司希望员工不要只顾自己的一亩三分地，要快速补位、灵活调整，但却把职能划分得特别细，那么一定会导致现有人员的能力意愿和期待的结果之间产生冲突，这就是组织机制和人才机制出了问题。组织机制决定了公司的分工和岗位设置，而岗位设置决定了公司一定更倾向选择与培养那些专业精深而宽度不足的人，最终导致冲突的出现。

J公司的产品供应部和运营部之间频频出现争执，的确是在新品开发流程中两个部门的对接接口处出了问题，而这其实也是组织机制层面的问题。在谈流程本身