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2025年7月3日;目录;供给链管理是客服本位主义，具有大局观;更好的业务控制
功能性的整合;QR与ECR系统;购;2价格模板;3电子报价模板;马尔斯通曲线—判断供给商的价格走势;与供给商协商合理的MOQ;杜邦财务分析;以此说明供给商的资金很充实，应付账款的周期可延长;1供给商开发;3SRM供给商关系管理;3供给商全面评估;4K图的应用—交期的管理;7/3/2025;7/3/2025;制定数据流的运行规那么
方案赶不上变化是因为我们方案还不到位，预测的数据到底从哪里来
方案部门的困惑其实是来自整个公司的环境
----销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现
----如何化解
----变更
----滚动预测;;各职能部门应当为方案建立一个风险防范的体系:
连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律
客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案
三无客户
有数据,但不执行
执行了预测数据，但不稳定〔表现为紧急插单或减单，或取消订单〕
根据不同的客户制定出不同预测数据的流程
监督执行这些数据
考核,他的目的是为了保证执行的有效性
反响
根据反响来修正—3〔预测数据的流程〕
再次执行，并固化;预测执行的数据分析：
去年同期的历史数据
上个月实际发生数据
预测〔此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出〕
〔此数据必须可以有假设干个，但不能照顾顶峰值，见以下图foto1〕
缓冲数据
执行数据〔最后执行数据〕;4架构的认识;5----销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现
----如何化解;6销售预测;主观;;PPDS01-03–No-Hit/Multi-Hit的处理;注意：;1、库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的表达，如何找到我们的MAD值
-----怎么做到既保证客户满意又保证库存最小〔平安库存的设置〕
2、真正的周转率解析
3、CI与VMI的应用
4、牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧
5、仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼〞的平面管理方式和模
式，仓库“立〞起来;1如何找到我们的MAD值;2真正的周转率解析;与供给商方面的协调管理及应用;;5仓??管理;日清日结;1、运输活动绩效衡量指标
2、外包的分析
----责任划分和责任共享
----运输业者管理、运费及文件管理
3、上海通用的2小时的旁库存–什么是运输的功绩;1运输活动绩效衡量指标;;责任划分和责任共享;运输业者管理、运费及文件管理;SGMPlant(1)
2hoursLinesideInventory
SGM工厂(1)
2小时线旁库存;;供给链管理含盖整个价值链增值的每个环节，从新产品开发到推向市场；从收集客户需求、转回内部平衡，到采购和供给商管理。通过对供给链端到端的整体管理为客户提供更好的效劳和更多的价值。;1.KPI管理;Communicationandcooperation
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