通威集团第三阶段总结报告（113页PPT）.pptVIP

规划员工职业发展、提高企业绩效水平

总结汇报;;项目目标与工作范围回顾;通威咨询项目整体思路－以绩效管理体系设计为核心，建立职业发展规划以及相应的薪酬激励制度，达到提升通威人力资源管理工作的目的;通威项目整体时间进展;本项目共提交成果文件共22份;;综述:通威集团管理提升需要解决的问题及初步建议;通威管理提升需要解决的问题排序;水产养殖业价值链;价值链整合的战略发展目标的实现是建立在企业各个部门和运作环节共同的发展上的，这就要求企业明确总体和各部分的战略规划;通威公司在发展战略方面的突出问题是有比较明确的战略目标，却没有运用科学的程序、方法制定战略规划;通威集团至2010年达到300亿营业额的战略发展目标基本明确，但缺乏总体和阶段性的成文的、完善的战略实施规划;战略规划制定的首要的前提是对通威的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势;在明确了通威的优势和不足之后，需要进一步分析现有的能力和优势是否构成支撑通威未来的发展的核心竞争力;通威目前的管理模式为单一的操作管理型，建议向操作型和战略型混合的管理模式转化;通威总部的组织机构设置基本是合理的，然而离科学的基于关键业务流程的组织架构设计还是有一定的差距;调整通威总部的人员配置状态，合理定岗定编，消除人员臃肿的现状，合理控制人力成本;通威可以根据自身的情况建立战略规划机构，方式有两种－－专业的战略部门或战略管理委员会;;某著名企业组织结构建议;某著名企业建议的通威股份人员编制62人,减少11人;某著名企业建议的通威集团人员编制;要在同行业中树立通威独特的营销模式，需要在营销体系的前端、后端树立竞争力;;人力资源管理是“一把手工程”，需要通威集团的决策层从人力资源战略的角度制定各项规划与制度并推动实施;绩效管理体系有效性不足;薪酬激励制度的激励作用没有发挥，反而造成员工的不满意;在员工发展与培训上，需要公司与员工的共同努力改善;文化建设是长期性的过程，需要制度、具体培训引导;;通威绩效考核体系综述;考核指标;季度考核指标介绍：满意度分为部门满意度、子公??满意度，对不同的部门实施;季度考核指标介绍：满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施（续）;季度考核KPI评分标准;年度考核内容包括年度工作评价、能力考核、态度考核、季度考核成绩;关键事件说明是保证绩效考核结果客观公正的重要手段??????;考核结果处理:根据每项考核项目的得分和权重，计算出最终结果，并将结果P值分为五等，强制分布;考核结果使用主要体现在薪酬调整与员工职业发展;由于现实情况发生变化，考核指标的内容和权重可以进行适当调整，由人力资源部在每年年初组织调整的实施;;;职业发展规划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式;;管理序列有五十个级别;其余五个序列各有五十个级别;通威职业发展路径包括纵向发展和横向发展两条路径;员工纵向发展需要通过自己的努力并需要相应的条件;传统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限，横向发展为员工提供了更多的发展机会;各序列岗位具体的职业发展路径介绍;对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的发展历程;年底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才;授予业绩突出，贡献重大的员工“终身荣誉员工奖”。每年年终授予表现优异的个人与团队“优秀个人”、“优秀团队”的称号;公司对曾为公司发展做出巨大贡献，但由于各种原因不适合在通威继续工作的中高层管理人员或高级专业人才提供“降落伞”;;通威集团目前薪酬结构;;作为薪酬调整的基础性工作，将采用某著名企业职位评估工具合理定位公司各岗位对公司的相对贡献;某著名企业计点职务评价法;通威总部员工收入增长状况（1998年-2002年）;目前通威集团的薪酬福利结构;特别激励;浮动部分

与绩效考核结果挂钩，按月发放;各岗位都有岗位等级的顶点（即天花板）不能突破，同时本方案可以横向与纵向延伸适应整个集团的需要;某些通用岗位的可替代性强，可以参照市场价格实行相对的固定工资;通威类似岗位2001年总收入与市场收入水平的比较;考核结果使用要根据新的50级标准工资进行调整，同时需要相应的调整职业发展方案;考核结果使用要根据新的50级标准工资进行调整，同时需要相应的调整职业发展方案（续）;基本工资初步方案;现在岗人员标准工资等级确定原则;通威集团总部的年度奖金以三个月标准工资为基数，发放时与个人年度考核结果挂钩;福利中取消费，其他保持不变;月度目标奖按目前操作方法，但把奖励金额限定为0-300元（300元为顶点，不能突破），每年发放不超过4个月;其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精神鼓励并重的做法，目前的核心冲突在于单项奖;;一些具体条款的修订;;人力资源管理流程分为招聘管理流程、培